Разработка и ведение систем стратегического и процессного управления

  На  рисунке 2[Приложение 2] схематично представлена концепция разработки стратегии организации. Прежде всего необходимо выполнить тщательный анализ внешнего окружения и внутреннего состояния организации.

  Анализ  целей и способов их достижения должен проводиться в неразрывной совокупности. Нельзя отрывать одно от другого. В процессе разработки способов достижения, рекомендуется увязать стратегические цели между собой отношениями при- чинно-следственной связи.

  Очевидно, что все наши действия по достижению каких-либо целей так или иначе  связаны между собой. Точно так  же связаны между собой и цели.

  Задача  состоит в том, чтобы сосредоточиться  на тех причин- но-следственных связях, которые устанавливают наиболее важные отношения между целями, отбросив второстепенные связи. Тщательно, обоснованно увязанная между собой система стратегических целей и способов их достижения будет представлять собой основу для успешной деятельности организации в будущем.

   Останется лишь разработать систему показателей  достижения сформулированных целей и привязать эту систему показателей к бизнес-процессам организации. После анализа причинно- следственных связей первое видение стратегических целей корректируется, формируется и утверждается карта стратегии организации (по форме, предложенной выше или в любой другой удобной для руководителей форме).

      Цель Этапа 2-Б «Разработка  сети бизнес-процессов» состоит в уточнении (корректировке) перечня основных и вспомогательных бизнес-процессов предприятия, увязке этих процессов в сеть (систему), привязке бизнес-процессов к существующим структурным подразделениям, декомпозиции процессов на подпроцессы до требуемого уровня (как правило, до третьего уровня). Для этого должны быть выполнены следующие действия:

• определить существующую организационную структуру;
• выявить процессы, выполняемые в рамках каждого структурного подразделения;
• определить перечень процессов на основании анализа цепочек создания ценности:
• определить основные продукты (группы продуктов/услуг) организации;
• разработать схемы цепочек создания ценности для продуктов (например, с использованием стандарта IDEF3);
• путем анализа цепочек создания ценности выявить основные и вспомогательные процессы организации, составить перечень процессов;
• для каждого выявленного процесса определить подразделения, участвующие в его выполнении;
• сравнить перечень процессов структурных подразделений с перечнем процессов, полученным на основании анализа цепочек создания ценности;
• составить окончательный перечень процессов организации (в привязке к структурным подразделениям);
• декомпозировать каждый процесс из перечня до третьего уровня¹ (т.е. составить перечень подпроцессов до третьего уровня детализации); утвердить перечень процессов организации.

Выбор методики выделения сети бизнес-процессов  является весьма важной составляющей проекта внедрения процессного подхода. В настоящее время на рынке представлено несколько методик. Подробное описание методики построения сети процессов, предлагаемое авторами, приведено в главах 1 и 2.

Общее время выполнения Этапа 2-Б зависит  от размера организации. Для средних и небольших организацией оно составляет в среднем 1,5—2 месяца.

Сетевой график работ по Этапу 2-Б представлен  в таблице 3. 
 

Табл.3. 

 

  Итогом  работ по Этапу 2 является разработанная  стратегия организации и утвержденный перечень бизнес-процессов. 
 

Этап 3. Разработка регламентов  системы стратегического управления. Регламентация бизнес-процессов 

      Цель Этапа 3-А «Разработка регламентов системы стратегического управления» состоит в создании документов, регламентирующих деятельность руководителей и сотрудников организации по выполнению процесса стратегического управления. Для этого должны быть выполнены следующие действия:

1. разработать концептуальную схему работы системы стратегического управления (необходимо конкретизировать общую схему с учетом специфики организации);
2. разработать перечень регламентирующих документов системы (как минимум, в него должны войти: регламент процесса стратегического управления организацией, должностная инструкция Генерального директора, Положение о Совете директоров);

3) разработать дополнения/корректировки для шаблона регламента процесса;

      4) разработать план создания регламентирующих документов и организовать работу;

      5)разработать регламентирующие  документы системы стратегического управления;

      6)утвердить регламентирующие документы системы стратегического управления.

   Общее время выполнения Этапа 3-А зависит  от размера организации. Для средних и небольших организацией оно составляет в среднем 1,5—2 месяца.

   Цель  Этапа 3-Б «Регламентация бизнес-процессов» состоит в описании и регламентации  бизнес-процессов организации. Для  этого должны быть выполнены следующие  действия:

1. разработать план работ по регламентации бизнес-процессов;
2. разработать и согласовать регламенты бизнес-процессов первого уровня;
3. разработать и согласовать регламенты бизнес-процессов второго уровня;
4. разработать и согласовать регламенты бизнес-процессов третьего уровня;
5. для регламентов процессов разработать и согласовать недостающие формы документов;
6. дополнить регламенты процессов в соответствии с требованиям системы стратегического управления;
7. разработать должностные инструкции руководителей и сотрудников;
8. разработать рабочие инструкции;
9. разработать технологические инструкции;
10. утвердить регламентирующие документы по бизнес-процессам.

Общее время выполнения Этапа 3-Б зависит  от размера организации. Для средних и небольших организацией оно составляет в среднем 3—6 месяцев. 

   Остановимся на некоторых моментах, связанных  с изменениями процессов, потребность в которых может быть выявлена на этапе регламентации. К таким изменениям относятся:

• анализ и делегирование полномочий руководителей сотрудникам, выполняющим процесс;
• перераспределение функций между процессами;
• согласование процессов по входам/выходам.

   Рассмотрим  указанные выше изменения на условных примерах, которые, конечно, основаны на практическом опыте реорганизации бизнес-процессов.

  В первую очередь рассмотрим вопрос делегирования  полномочий. Однажды, когда одного из руководителей структурного подразделения компании попросили прийти на совещание, посвященное внедрению процессного управления, он произнес фразу: «...если я хоть на один час оставлю свой процесс, у меня вся работа встанет...» В последующем, когда его попросили нарисовать графическую схему процесса, которым он управляет, он представил следующий рисунок 3[Приложение 3].

  Фактически  данный руководитель замкнул на себя все функции по координации и организации работы внутри подразделения, функции по контролю всех результатов деятельности подразделения. Поскольку каждое решение по распределению ресурсов (время исполнителей, материальные ресурсы, деньги) внутри подразделения принимались исключительно руководителем, исполнители вынуждены были практически по всем вопросам приходить к нему и ждать принятия решения. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ 

1) Друкер Питер Ф. Практика менеджмента. — М.: Издательский дом «Вильяме», 2001.

2) Рой Жан, Веттер Магнус, Ольве Нильс-Горан. Оценка эффективности деятельности компании: Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей. — М.: Издательский дом «Вильяме», 2003.

3) Kaplan Robert S., Norton David P. The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment.

4) Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению: Моделирование бизнес-процессов. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2004. 
 
 
 
 
 
 
 

      
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ПРИЛОЖЕНИЯ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Приложение 1 
 
 
 

 
 
 

Рис. 1.Организационная  структура проекта 
 

Приложение 2 
 
 

Информация для  обоснования и выбора

стратегических целей

Формулировка  стратегических целей организации

Сбор информации о  внешнем окружении и внутреннем состоянии организации

Определение стратегических целей организации (первое видение)

Определение способов достижения целей. Анализ целей и  определение причинно- следственных связей между ними

  Формулировка  способов

достижения целей  и информация о зависимости целей  друг от друга

Корректировка стратегических целей и формирование карты стратегии

 
 
 

Рис. 2. Разработка стратегии организации: концепция 
 
 
 
 

Приложение 3 
 

 
 
 

Рис.3. Однажды в подразделении. Работа руководителя