Кадровые службы

    В начале 90-х годов централизованное регулирование оплаты труда практически было упразднено, предприятия самостоятельно стали решать вопросы организации заработной платы, численности персонала, организации и нормирования труда. Прямое государственное регулирование ограничилось установлением минимального размера оплаты труда и определением ставок заработной платы работников бюджетной сферы. Предоставление предприятиям права самостоятельно устанавливать системы и размеры оплаты труда было оправданным решением, так как в условиях рыночной экономики они стали полностью отвечать за свое финансово-экономическое положение, в том числе и за социальную защиту своих сотрудников. Многие руководители предприятий делают только первые шаги на пути реформирования оплаты труда на принципах цены рабочей силы, складывающейся на рынке труда. Для развития этого процесса потребовалось новое законодательство — Трудовой кодекс РФ, адаптированный к рыночной экономике (старый КЗоТ РФ уже не отражал произошедшие в социально-трудовой сфере изменения). Но до сих пор в некоторых отраслях не разработаны нормы труда, учитывающие новые рыночные реалии.

    Поскольку задачи приватизации были неясны, изменения  организационно-правовой формы предприятий  незначительно повлияли на внутреннюю организационную структуру управления: общее собрание акционеров чаще подтверждало передачу управленческих функций прежним руководителям под именем исполнительной дирекции или совета директоров.

    Так, до настоящего времени во многих организациях отделы кадров структурно разобщены  с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими службами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления персоналом, что отражено в типичной структуре управления (Схеме. 2.2).

    Схема 2.2. Сложившаяся организационная структура системы управления персоналом в организации 

    Каждое  подразделение решает самостоятельно или совместно с другими подразделениями  задачи по управлению персоналом. При этом ряд задач в таких организациях вообще не учитывается. В их числе, например, анализ кадрового потенциала и потребности в персонале. Таким образом, отделы кадров не являются координирующим центром кадровой работы в организации. Поэтому они не отвечают требованиям кадровой политики, их деятельность в основном ограничивается решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации. Структура отделов кадров, их качественный состав не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики.

    Традиционная  модель управления персоналом в условиях рыночной экономики, не справляющаяся  с задачами конкурентной борьбы во всех ее проявлениях, в том числе  в борьбе за качество и профессионализм  рабочей силы, сегодня подвергается резкому изменению. Значительно усложняется система мотивации и стимулирования работников, временные рамки по приему на работу сокращаются (краткосрочные контракты, банкротство предприятий, сезонные работы), материальное поощрение работников жестко увязывается с получаемой прибылью. Становится превалирующей точка зрения, что решающей предпосылкой конкурентоспособности является человеческий потенциал. В связи с этим необходимо создавать новые структуры управления, основными чертами которых являются:

    1) ориентация на высококвалифицированную и инициативную рабочую силу, интегрированную в системе производства;

    2) непрерывность процесса обогащения знаний и квалификации;

    3) гибкость организации труда;

    4) делегирование ответственности сверху вниз;

    5) партнерские отношения между участниками производства;

    6) новая организационная культура, ориентированная на работников.

    Конкретное  место и роль подразделений —  носителей функций управления персоналом — в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя (этот организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности, определяемых позицией первого руководителя организации по отношению к кадровой службе).  
 
 

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

    Начиная с 1995 года, на фоне удорожания ресурсов и резкого сокращения возможностей повышения цен на выпускаемую  или реализуемую продукцию, сохраняется  перегруженность оперативной деятельностью высшего звена управления предприятием. Изменения внутренней организационной структуры носят во многом хаотичный характер, когда многие подразделения создаются по неэкономическим причинам (например, чтобы удержать определенного руководителя, повышают его формальный статус); в то же время продолжается сокращение конструкторских служб. Логика подобных преобразований натолкнулась на высокую инерционность существующих моделей управления предприятиями: усиливается негативное влияние сокращения рабочих, предаются забвению функция планирования, влияние слаженного коллектива на повышение производительности труда и др. В новых условиях хозяйствования, когда предприятия должны быть ориентированы на потребителя, необходимы качественные парадигмальные изменения системы управления персоналом, создание целостной системы управления персоналом, которые продиктованы следующими обстоятельствами:

1. Необходим более тщательный отбор работников с учетом характерологических и физических особенностей, возрастанием нагрузки на каждого работника, оптимальным распределением сотрудников по рабочим местам. Сокращение численности персонала — важнейший рычаг повышения эффективности производства в условиях переходной экономики.
2. Уменьшение численности работников, которое должно быть компенсировано большей интенсивностью труда, следовательно, более высокой квалификацией работников. В связи с этим возрастает ответственность отдела кадров или отдела управления персоналом в выборе направлений квалификационного роста работников, в повышении форм обучения и стимулировании их труда.
3. Реализация перестройки службы кадров, которая влечет за собой повышение роли всех уровней менеджмента в управлении персоналом и обуславливает необходимость кардинальной перестройки деятельности всех подразделений и создания многофункциональной службы персонала.

В новых  условиях заслуживает внимания система  управления персоналом, ориентируемая  на стратегию кооперирования и развития контрактных отношений, когда основной акцент в управлении необходимо перенести  на уникальные конкурентные преимущества персонала и внутрифирменной культуры, создаваемые ориентацией на человеческие ресурсы. Этот подход основан на реструктуризации предприятий. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 

    1.Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. — М.: «Дело», 1993. С. 191—193.

    2. Десслер Г. Упрвление персоналом  / Г. Десслер. – пер.9-го англ.изд. Д.П. Коньковой; Под общ.ред. И.М.Степнова. – М.,2004. – 799с.

    3. Егоршин А.П. управление персоналом  /: учеб.для студ.вузов по спец.”Управление персоналом” и “менеджмент организации”. – Н.Новгород, 2005. – 713 с.

    4. Мордовин С.К. Управление персоналом. Современная российская практика: учеб.пособие по напр.”Менеджмент”/ С.К.Мордовин. – СПб.: Питер, 2005. – 302 с.

    5. Спивак В.А. организационное поведение и управление персоналом / В.А.Спивак.- СПб.: Питер, 2000.