Зарубежный опыт в управлении качеством

     Иногда  такая установка как: "все внимание на клиента" и даже бенчмаркинг могут сделать обычной повседневной практикой. Например, опыт компании Motorola. Программа "шесть шагов для достижения шести сигм - практически бездефектное производство" объединяет эти идеи в механизм качественного улучшения:

1. Определить то, что вы делаете (товар или услуги).
2. Определите для кого вы это делаете (клиент, заказчик).
3. Определите что вам необходимо для вашей работы и где вы это можете взять (поставщики).
4. Составьте план/схему процесса.
5. Проверьте схему процесса на предмет ошибок, брака и исключите возможные задержки (включая производственное время, не приносящее прибыль).
6. Создать инструменты/механизмы контроля за качеством и циклом времени, а также установить цели качественного улучшения.

     Этапы с первого по третий заключают  в себя основные принципы философии, имеющей своей целью удовлетворить запросы клиента. Этапы 4-ый и 5-ый содержат идею шести сигм, также этапы 4-ый и 5-ый заключают в себе идею сокращения цикла времени (цикла от получения заказа до его производства). Этап номер 6 - концепция бенчмаркинга.

     Бенчмаркинг позволяет определить тактические  цели, например, дает специфические данные о том, как ваши конкуренты, лучшие компании в своей области, обогнали вас в сфере бизнеса. Такая информация представляет огромную ценность в качестве стимула для распространения идей TQM на предприятии и формирует нужду в комплексе мероприятий, направленных на улучшение качества.

     В Японии имитация, копирование чужого опыта считается достойным похвалы занятием. "Это как взбираться на Фудзияму: вы можете туда поехать на машине или на автобусе до пятой остановки, а потом вы должны дальше идти пешком. Наша задача - разработать наши новые товары на основе того, что мы уже сделали или другие до нас в этой сфере. Таким образом, мы экономим наши скудные ресурсы, чтобы хватило сил добраться до вершины, это лучше и легче чем идти всю дорогу пешком от подножия горы до ее вершины". В США имитация, чистое копирование чужого опыта никем не приветствуется. Бенчмаркинг представляет приемлемый способ скопировать чужие методы, позволяя американским компаниям открыто изучать чужой опыт, при этом сохранить хорошую репутацию, сэкономив время и средства не изобретая заново велосипед.

     Бенчмаркинг предлагает золотую середину. Он определяет проблемы (то, что требует качественного улучшения) до того, как эти проблемы станут очевидными помехами для производственного процесса компании.

     Бенчмаркинг определяет возможность для более  широкомасштабных изменений, а также усилий для определения потенциальных клиентов и их запросов. К тому же бенчмаркинг включает в себя этапы, которые более понятны широкому кругу и требуют меньшего опыта и навыка в том смысле, что новички в этом деле менее подвержены риску совершить ошибку, которая может губительным образом сказаться на результате работы.

     Компании  отличаются друг от друга в плане  ориентированности либо на результат, либо на процесс. Японские компании, работающие в системе TQM, понимают, что если на первом по значимости месте стоит результат работы, тогда особое внимание должно быть уделено процессу достижения этих результатов. Каждой компании необходимо пройти все 7 этапов семиэтапного курса по улучшению качества. Но эта ориентация чужда многим американским менеджерам и компаниям. Их философия такова: все есть результат, им начинается и им же заканчивается любая работа: "Мне не важно как ты это делаешь, главное, что делаешь!" Бенчмаркинг удачно сочетает в себе как ориентированность на результат, так и на процесс в области управления компанией.

     Однако он требует значительных усилий. В каждом единичном случае внедрения системы TQM, компании должны решить будет ли бенчмаркинг постоянным объектом внимания всей компании для внедрения системы TQM (как это имеет место на Xerox); нечто такое, что выполняется верхушкой руководства и специалистами отделов качества для определения целей и задач компании (как это происходит на Motorola), либо это не первоочередной процесс, который не надо запускать с самого начала (как это делается на BBN), где информация, полученная от результатов посещения компании ее клиентами от и около бенчмаркингового исследования и анализа производственного опыта мировых лидеров, является достаточной для мотивации и установки целей и дальнейшего знакомства с системой TQM. 

     2.3.2 Шесть сигм и сокращение цикла времени. 

     Шесть сигм (бездефектное производство) и сокращение цикла времени - это две основных задачи процесса TQM на Motorola. Смысл сокращения цикла времени заключается в следующем: делать все быстрее и эффективнее на каждом рабочем месте в компании. Шесть сигм - это сокращение брака на производстве. Под этим подразумевается статистическое понятие, и к тому же это призыв свести к минимуму количество бракованных изделий и случаи ошибок во всех функциональных процессах компании. Полностью девиз звучит так: “Шесть сигм в течение четырех лет”. Цель этой программы - иметь не больше трех дефектов на миллион штук изделий.

     Motorola определяет сигма уровень в  единицах дефекта на миллион  возможностей для дефекта или ошибки. Эта математическая норма сделала возможным появление такой системы, укладывающейся в рамки метрической системы измерений, которая универсально применима ко всем товарам, услугам и процессам, начиная от выпечки хлеба и заканчивая системой пейджинговой связи.

     Motorola проводила широкомасштабные бенчмаркинговые  исследования до тех пор пока не забрезжила идея и программа шесть сигм на горизонте. Было сделано одно интересное открытие: когда производственные процессы были приведены к единой норме, конечно, в соответствии с правильным определением уровня сигм оказалось, что в большинстве технологических, производственных и многих других процессов появляются возможности для брака и разного рода ошибок на уровне 4 сигмы. Производство товаров, процесс оформления бухгалтерских платежных документов, доставка и обработка багажа на авиалиниях, выписка медицинских рецептов, письменные заказы, заполнение ордеров на печатную продукцию (подписка), трансферты, ресторанные счета, покупки разного сорта - все эти процессы имеют уровень 4 сигм по количеству моментов, допускающих ошибку или брак. Этот список включает в себя и процесс заполнения медицинских рецептов, это говорит о том, что интеллект или уровень образованности ни коим образом не влияет на количество брака. Скорее всего, брак это следствие процесса. Количество авиакатастроф находится на уровне 6,4 сигма (43 случая на миллион), это показывает, что при правильной подготовке и соответствующих процедурах уровень 6 сигм вполне достигаем.

     Прямые  и достойные конкуренты компании Motorola также стремятся достигнуть уровня 6 сигм. Компания Digital также берет на вооружение программу шесть сигм, которую они называют "План для Х" (надежность, производительность, устойчивость) и эта программа имеет следующие характеристики:

1. дисциплинированный подход к активному лидерству в области дизайна, маркетинга, производства, продажи, услуг и управления;

2. общая/единая система оценки для всей компании;

3. сокращение брака в год на 60%;

4. применимость к каждому - каждый работник создает добавленную стоимость, у каждого есть свои поставщики и клиенты;

5. шесть этапов, как у компании Motorola ее шестиэтапный процесс;

6. применимость к любой работе - управление, разработка новых систем, производство, технические работы, продажа, маркетинг;

7. общий/единый интерес ко всем производственным функциям - отправная точка для удовлетворения запросов клиента; затем улучшение и рационализация процесса; общая оценка и общее количество дефектов на единицу произведенного товара.

     Другая  важная задача TQM на Motorola - это сокращение цикла времени. К этой цели также  стремятся и другие компании в настоящее время. Компания Digital дает свое определение данного понятия: "Структурированный подход к переоценке всего количества времени, затрачиваемого на производство, на основе сравнения с теоретическим оптимумом - основа сокращения всего лишнего времени". Компания в этом случае использует довольно прагматичное определение слова "теоретический": в этом случае оно означает высчитанное оптимальное время, основанное на анализе текущего момента, как это показано на примере их 4-х этапного процесса, ведущего к сокращению цикла времени:

     1. Опишите действительный процесс (время); 

     2. Определите теоретический процесс  (время);

     3. Проанализируйте и устраните разницу между ними;

     4. Попытайтесь добиться выполнения  теоретического показателя.

     Пункт первый предполагает составление графика существующего процесса, где каждый сотрудник анализирует свою работу, а непосредственное начальство проверяет, были ли исключены все лишние занятия и обязанности, на которые уходит рабочее время. Выполняя пункт второй данного плана, люди размышляют, какие этапы их производственных процессов лишние и как долго нужно их сохранять, если работа продвигается гладко. Третий этап существует для внесения соответствующих коррективов в производственные процессы. Теперь имея новый опыт, сотрудники начинают снова анализировать какой же должен быть теоретический оптимальный вариант.

     Цели  компании должны быть честолюбивыми, чтобы  таким образом можно было встряхнуть людей, зарядить их на достижение этих целей. Если была установлена цель получения 10% улучшения, то эти 10% могут быть достигнуты. Цель на 50% улучшения качества может быть тоже достигнута. Тем не менее, все теоретические расчеты необходимо проводить не начальством, поскольку подчиненные могут не принять цифры, спущенные сверху, а на более низком уровне.

     Президент Motorola Джордж Фишер, разговаривая с членами  центра по управлению качеством, сказал, что возможно 25% от общего дохода приличной компании вылетает в трубу вследствие непроработанности процессов на предмет экономии времени. Это хорошо иллюстрирует пример в Digital: практически впустую тратится 332 минуты рабочего времени в одном из технологических процессов, теоретический расчет показывает цифру 57 минут, таким образом, потенциальный перерасход рабочего времени составляет 570%.

     Шигео Шинго - японский гуру философии долгое время занимался тем, что помогал  экономить часы, которые тратились  впустую во время организации  и открытия новых предприятий за счет исключения ненужных действий. Вот один из примеров: он исключил процесс механического хождения в мастерскую, чтобы взять нужный гаечный ключ, просто приварив этот ключ к гайке.

     Во  время автогонок в Индианаполисе, где участвуют до 500 машин, механики меняют четыре колеса и заливают бак  за 20 секунд. Они достигли этого результата, пристально изучая процесс, исключая все лишнее, а улучшая то, что возможно улучшить; они записали на видеопленку свою работу и, просматривая ее шаг за шагом, вырезали все лишние действия.

     Гораздо больше заложено в программе компании Motorola по достижению уровня шести сигм и сокращения цикла времени, чем просто произведенные расчеты и установленные цели. Они проводили бенчмаркинг, чтобы создать значимые цели для каждой функциональной области. У них разработано огромное количество подготовительных курсов, обучающих правильному использованию инструментов и механизмов по качественному улучшению, методу командного управления, методике выбора и установки целей, технологии повседневной работы.

     Билл  Смит из компании Motorola определил факторы, мотивирующие выбор главных целей бизнеса следующим образом: серьезные продвижения вперед в области улучшения уровня бездефектного производства (шесть сигм) и сокращение цикла времени позволит добиться ощутимых улучшений в области каждой отдельной задачи вашего бизнеса. Компания Motorola фактически определила этот метод для своего собственного дела.

     Уровень бездефектного производства и цикл времени служат положительными факторами не только в достижении важных деловых целей, эти методы качественного улучшения применимы практически к любому производственному или техническому процессу.

     Система TQM, принятая на Motorola, включает в себя экстенсивную и очевидную политику определения целей и задач в рамках всей масштабной политики компании. Этот процесс начинается с установления корпоративных целей, затем следует этап планирования с целью донести значения этих целей и задач до каждого менеджера и далее до каждого работника. Если каждая отдельная группа людей, отдел, бригада и т.д. достигнет свою цель, тогда и вся компания как единое целое выполнит корпоративную задачу. Оказалось так, что шесть сигм и сокращение цикла времени, эти две задачи органично вписываются в общую схему определения задач. Если поставлена цель достичь уровня шесть сигм в производстве определенного изделия, тогда та же самая цель стоит перед группой людей, собирающих отдельные узлы данного изделия и всего процесса сборки в целом. Цикл времени - это уже следующий по порядку процесс, его просто добавляют к общей схеме улучшения качества.