Зарубежный опыт в управлении качеством

     Такой кружок также дает рабочим возможность  самосовершенствования - это один из самых важных аспектов их деятельности. В процессе решения проблемы, а также на собраниях, рабочие узнают об эффективности работы каждого члена группы, а на съездах кружков, они обмениваются способами работы, которые они открыли, чтобы принести пользу своим рабочим группам. В конечном итоге кружки контроля за качеством могут расширять область деятельности, привлекая поставщиков.

     Создание  кружков контроля за качеством явилось  новым видом бригадной работы. Первые кружки были созданы Каори Ишикава в 1962 году, сейчас в Японских кружках пять миллионов человек, кроме этого такие кружки работают в 60 странах. Приблизительно 1/3 японских компаний с численностью работников более 30, имеет кружки контроля за качеством. У Японии значительный опыт в создании таких кружков и использовании их для совершенствования мастерства, отдельных работников и всей бригады.

     Все организации, занимающиеся контролем  качества рассматриваются как части  организации по тотальному контролю за качеством (TQC). Более широкие связи для поддержания деятельности кружков осуществляются собраниями руководителей (для руководителей кружков) и собраниями инструкторов.

     Оценивается не только выполнение прямых обязанностей по работе, но и соотношение различных факторов в общей оценке работы кружка. Факторами являются: учеба, отдых, степень сотрудничества семей, проведение собраний, выполненные темы, число предложений для улучшения работы.

      Семь  принципов построения бригадной  работы кружков качества в Японии.

     1. Создайте символы.

     2. Создайте нормы.

     3. Сначала идите пешком, затем бегите.

     4. Поручение обязанностей возможно  лишь в ежедневной работе.

     5. Больше активней слушай, чем говори.

     6. Слушай, сопереживая - старайся понять  и форму, и содержание.

     7. Постройте работу бригады (работу группы и индивидуальную работу).

     Цель  групповой работы – определить задачи, наметить план выполнения. Цель задачи - распределить работу среди работников. Работники выполняют указанную  работу, затем группа оценивает результаты и определяется в новых целях и т. д. Кружок контроля за качеством руководит этим чередованием. Такие группы собирают только на 1-2 часа в две - четыре недели. Если люди работают только как группа, они не могут выполнить работу, даже если будут встречаться чаще. Согласованная работа группы мешает индивидуальной работе, создавая препятствие творчеству и уменьшая эффективность бригады. Самая эффективная система создает баланс между индивидуальным творчеством и согласием группы по основным целям. Групповая работа вносит свой творческий вклад, прилагая усилия по выбору и определению основных задач.

     Может быть сделано два вывода. Во-первых, работа бригады помогает развитию отношений между людьми на их рабочем месте. Бригады, которые жертвуют всей своей личной жизнью ради производства, не получат наград и уважения. Во-вторых, ценится больше процесс совершенствования работы нежели результаты этой работы. 

     2.2 Американские кружки контроля за качеством. 

     Американская  культура - “культура индивидуалов”. Многие американцы рассматривают групповые аспекты TQM как препятствие развитию творчества личности. Этот взгляд, скорее всего, отражает незнание разницы между созданием совершенно новой идеи и созданием новой организации или формы уже существующих идей; творчеством отдельной личности и творческой бригады.

     Большая часть бригадного творчества включает в себя новые формы уже существующих идей. Мало кто из людей создает оригинальные идеи, которые были бы глубоки и важны. Конечно, они были, но даже у таких творческих мыслителей за всю жизнь появлялись одна - две новые идеи.

     Поэтому, даже создание новых форм уже существующих идей может иметь очень большое  значение. Это как раз то, с  чем имеет дело техника - практическое применение научных идей, то, чем занимается и руководящий персонал и коллективы, то есть все организации, где работают люди. Для достижения лучших результатов необходимо изучать существующий теоретический и практический опыт и применять его к своей конкретной ситуации.

     Апперцепция - объединение двух или более идей, чтобы появилась новая идея. Апперцепция - это преобладающая форма человеческого общения. Вопрос же заключается в том: склонен ли работник заниматься творчеством один или в группе? В каждой отдельной организации едва ли найдется много гениальных личностей, поэтому важно понять, почему необходимо извлекать как можно больше из бригадной работы.

     Одним из важнейших преимуществ бригадной  работы является то, что самая важная работа может выполняться бригадой. Бригады людей могут работать вместе над проблемой слишком большой или слишком сложной для того, чтобы ее мог решить один человек.

     Но  в любом случае, бригада не должна бояться создавать новые формы  и организации идей. Важным моментом является то, как можно использовать творчество группы в создании нового, на базе уже существующих идей. Отчасти, это вызов традиционному опыту работы в американских компаниях. Некоторые из самых эффективных результатов творчества группы появляются, когда бригада копирует существующую практику, которая “сработает” и у них. Однако, часто американцы отказываются это делать, говоря что, наша проблема - единственная в своем роде, или “Я так не делаю”.

     Другой  возможный способ получить хорошие  результаты, используя творчество группы - организовать группу так, чтобы она работала гармонично, где работа каждого отдельного работника были бы подчинены размеренному ходу работы всей группы. Иногда американцы избегают применять этот опыт, чтобы исключить время, потраченное на имеющиеся недостатки работников, говоря при этом: “Мы не можем в слепую применить этот процесс” или “Я имею право высказаться откровенно”, а затем они продолжают подрывать процесс работы группы своими личными соображениями.

     В большинстве случаев, почти в  любой сфере бизнеса, науки или  искусства, человек, обладающий большими творческими возможностями - это человек высокого мастерства, приобретенного за счет самодисциплины, систематического обучения, анализа, практики. Группы - идеальная среда для развития такой дисциплины. Творчество - это не просто удивительный вид деятельности; творчество - это вдохновенное применение мастерства.

     Бригада дает возможность для синтеза. Значение синтеза часто недооценивается, когда на самом деле он является главным элементом TQM. Великие “синтезаторы” по-своему творят волшебство, придавая смысл несоизмеримым идеям, впитывая и изменяя существующий порядок. Но компании не может ждать появления “специальных синтезаторов”. Работа бригады предлагает более быстрый источник синтеза.  

     2.3 Стратегия для внедрения системы TQM в производство в США и Японии. 

     У разных организаций разная нужда в TQM. Это происходит из-за того, что у - всех разная история, культура и деловые устремления. Каждой компании нужна своя стратегия для постепенного внедрения системы TQM у себя на производстве, и эта стратегия будет единственно точной. Японские и американские компании пользуются различными методами.

     В Японии ориентируют компании на то, что необходимо сделать, чтобы добиться основной цели - удовлетворения заказчика. Кружки качества, мероприятия по улучшению качества, менеджеры учат работников, как изменить в лучшую сторону процесс по качественному улучшению и удовлетворению потребностей потребителей их услуг. Система управления и межфункциональные мероприятия, гарантирующие качество услуг и товаров, нацеливают всех менеджеров компании в рамках ежегодного цикла на осознание и понимание жизненно важных мероприятий, которые компания должна провести по улучшению.

     Такая же ориентированность американских компаний на удовлетворение запросов потребителей открывает проблемы, над которыми необходимо работать. Так же, как и в Японии, конечная цель - удовлетворение запросов потребителя, выравнивает цепочку от поставщиков до конечного покупателя. Применяются стратегии постепенного внедрения - бенчмаркинг (разработка ориентиров передового опыта), шесть сигм (практически бездефектное производство), сокращение цикла времени (сокращения цикла времени от получения заказа до его производства). Эти стратегии являются наиболее важными американскими нововведениями. Бенчмаркинг заключает в себе идею обучения на основе передового опыта других: во-первых, оценить производственный уровень первоклассных компаний - это помогает понять, что необходимо сделать, чтобы стать конкурентоспособным. Во-вторых, понять процессы, используемые передовыми компаниями для достижения высокого уровня производства - это учит тех, кто перенимает опыт, тому, как достичь конкурентного уровня. Шесть сигм (практически бездефектное производство) учат тому, как изменить к лучшему производственные процессы, вследствие чего, исключить брак, сократить количество производственных этапов и времени, затрачиваемого на них. 

     2.3.1 Бенчмаркинг - понимание  и усвоение передового  опыта.  

     Интересным  источником для изучения понятия бенчмаркинг является книга сотрудника компании Xerox Роберта К. Кэмпа "Бенчмаркинг: Поиск наилучшего промышленного опыта, ведущего к превосходству в сфере производства". Кэмп дает два определения бенчмаркинга:

     Бенчмаркинг - это постоянный процесс изучения и оценки товаров, услуг и опыта  производства своих самых серьезных  конкурентов, либо тех компаний, которые являются признанными лидерами в своей области.

     Бенчмаркинг - это поиск наилучшего промышленного  опыта, ведущего к превосходству в сфере производства.

     Бенчмаркинг включает в себя процесс оценки как  внутреннего положения вещей в компании, так и внешней оценки, основываясь на определенных объективных и постоянно собирающихся фактах. Объектом исследования бенчмаркинга являются товары, услуги и опыт промышленного производства. Цель бенчмаркинга научиться перенимать опыт других. В книге Кэмпа описывается то, как компания Xerox проводит мероприятия по бенчмаркингу. В этой книге содержатся главы по всем следующим этапам бенчмаркинга, со многими советами по применению. Например, выделяется несколько фаз бенчмаркинга:

     I. Фаза планирования.

     1. Определить предмет бенчмаркинга.

     2. Определить сравнительные компании.

     3. Определить/вставить методы сбора информации и начинать собирать сведения.

     II. Аналитическая фаза.

     1. Определить "слабое место" в процессе производства.

     2. Спроецировать желаемый уровень производства.

     III. Фаза интеграции.

     1. Обсудить данные исследования по бенчмаркингу и получить признание.

     2. Установить функциональные цели.

     IV. Фаза исполнения.

     1. Составить план действий.

     2. Провести необходимые мероприятия с соответствующим контролем за их прогрессом.

     3. По-новому оценить объекты бенчмаркинга.

     4. Вернуться к первому этапу.

     Одна  из компаний, работающих с системой TQM, Digital, также проводит мероприятия по бенчмаркингу. Руководство компании описывает этот процесс как поиск промышленных процессов, ведущих к превосходству в сфере производства. Бенчмаркинг - это не просто конкурентный анализ товаров и услуг, как говорит руководство, но скорее это приводной ремень процесса постоянного и количественного улучшения.

     Digital обращается к бенчмаркингу, потому что прежние цели компании, направленные на постоянное улучшение уже недостаточны для нее. Компания нуждается в новом качественном прорыве вперед.

     Бенчмаркинг, в качестве цели для компании, где идет работа с системой TQM, может выполнять ряд функций.

     В компании Xerox, бенчмаркинг сыграл решительную  роль в определении критической  ситуации. И поэтому бенчмаркинг  выполнил две функции: создал необходимость и осуществимость амбициозных целей компании, достигнув которых компания смогла выжить.

     Бенчмаркинг, даже если он является первоочередной задачей мероприятий TQM в компании, может быть очень необходим, когда  устанавливаются первичные цели компании. Например, бенчмаркинг был неотъемлемой частью программы, когда Motorola определяла для себя цели в области бездефектного производства (шесть сигм) и сокращения цикла времени (цикла от получения до производства заказа). Для того чтобы удержать свою долю на рынке, Motorola решила, что нуждается в 100% факторе снижения выпуска брака в течение 6 лет и 16% сокращения цикла времени за тот же самый период.

     Для решения мелкомасштабных задач  по качественному улучшению, группы, занимающиеся этим, должны напрямую запланировать  средства не упускающие из вида ничего, т. е. изменить либо устранить главную причину брака. Для широкомасштабных проблем, касающихся качественного улучшения, таких как автоматизация производства, сокращение времени на разработку новых товаров и услуг, средства решения этих задач могут и не быть такими скрупулезными.

     Учить всех сотрудников в компании тому, как нужно себя вести в условиях, когда все внимание уделяется желанию клиента, очень сложно. Компаниям необходимо найти способы, чтобы внедрить эту идею в сознание сотрудников. Создание процесса бенчмаркинга - это один из способов, перед тем как начать анализировать то, каким образом был достигнут первоклассный уровень производства, исследователи должны определить, в чем или какая нужда у их клиентов в той или иной области.