5. Изменение характеристики корпуса менеджеров российской экономики.

       Формирование  этой   категории   управленцев   происходило   по   двум направленным. С одной  стороны,  это  работники,  которые  воспользовались экономической свободой и построили сами  свой  бизнес.  Начальной  стадией практически у всех было  создание  малых  предприятий.  Как  правило,  это высокообразованные  молодые  люди  (25-40  лет),   способные   к   быстро переориентации, хорошие организаторы, желающие и  умеющие  много  работать для достижения своей цели. Менеджеров этой категории характеризует быстрое восприятие норм экономического  поведения  их  «западных»  коллег,  умение комплексно видеть и  решать  проблемы  своего  бизнеса,  быстрое  освоение методов  выстраивания  деловых, партнерских   отношений   с   «западными» коллегами.  При  этом  ранее  эти  люди,  как  правило,  не  имели   опыта руководителей работы, хозяйственными объектами, крупными производственными коллективами, так как не  проходили  школы  экономического  взаимодействия административно-командной экономики.

       С другой стороны, - руководители крупных  предприятий,  управленческий опыт  которых   сложился   в   административно-командной   экономике,   но вынужденные осуществлять управление в рыночных условиях, на  своем  опыте [16, c.26]. "Ошибки" в таком обучении приобретают большую цену для предприятия.  Более того, иная качественная определенность управления в рыночной экономике  во многом определила  небольшой  удельный  вес  успешных  руководителей.  Это руководители уже старшего поколения  (50-65  лет)  на  смену  им  приходят более, молодые (30-40 лет), имеющие  опыт  руководящей  работы  на  данном предприятии. К ним относятся работники,  ушедшие  со  своих  должностей  и пробовавшие строить свой самостоятельный бизнес. Эту категорию  работников объединяет опыт самостоятельного управления  бизнесом  в  условиях  рынка. Иными словами,  на  должности  первых  руководителей  крупных  предприятий приходят  работники  данного  предприятия.  Они  приносят  с  собой   опыт рыночного менеджмента, свои капиталы,  накопленные  в  частном  бизнесе  и наработанные связи с банками.

         Для обоих направлений формирования  образа  современных  руководителей бизнеса характерно  омолаживание  этой  категории  менеджеров.  Переход  к рыночным условиям ускорил так же приход  к  "власти"  в  бизнесе  молодого поколения управленцев. Таким образом, российский опыт переходной  к  рынку экономики  внес  следующие  особенности  реформирования  управления.   Это переход  к  рациональной  экономике,  где  завоевание  позиций  на   рынке представляется более высокой ценностью для  менеджеров,  чем  максимизация числа  сохранения  рабочих  мест,   диверсификация   производства   взамен массового производства изделий, которые умели  выпускать [17, c. 26]. Прослеживается расширение "открытости" в управлении предприятиями. При этом  "открытость" обеспечивается не столько за счет утери  власти  менеджерами,  сколько  за счет уменьшения влияния рабочих. Более того, менеджмент  ряда  предприятий готов добровольно поделиться властью (с предоставлением  гарантий  в  виде передачи прав собственности) и ведет активный поиск внешних инвесторов,  в том числе и зарубежных, но это следующая ступень эволюции.

Опыт менеджмента на современных российских предприятиях

2.1 Сравнительный анализ отличительных сторон российского и зарубежного  менеджмента

       Особенности российской деловой культуры требуют серьезной адаптации западных методик основанных на чистом прагматизме. В России часто говорят «у нас это не пройдет», ссылаясь на наш менталитет, который порой мешает внедрению нововведений в сфере управления.

       Российские организации стремятся перенимать иностранный опыт, хотя многие нововведения в менеджменте затруднены. Процесс внедрения новых технологий не проработан в силу резкого несоответствия западной и российской организации бизнеса, а порой и в силу недостаточного опыта в этой области.

       Прямой перенос каких-либо западных методик в любую российскую компанию не представляется возможным. Одна из причин этого - не адаптивность внедряемых методик, в том числе к российскому менталитету.

       При реализации нововведений в области корпоративного управления перед руководителями встает ряд проблем: требуется оценить качество внедряемой методики, сроки ее внедрения, морально-психологический климат в коллективе и т. д. Как уже говорилось, в чистом виде иностранный опыт использован быть не может [7, c.223].

       Сложности внедрения зависят от многих факторов: размера организации, степени открытости менеджеров и других работников ко всему новому и перспективному, уровня образования персонала и т. д. При этом можно столкнуться как с рядом повседневных проблем, таких как неумение начальников организовывать самих себя, распределять полномочия и поэтому дергающих своих подчиненных новыми инструкциями, или неумение подчиненных организовывать самих себя, выделить приоритеты в своей работе.

       Как известно, в мире современного бизнеса лидирующее положение, весьма относительно. Технологии ведения бизнеса и методы управления постоянно меняются. Это лишний раз подтверждает необходимость постоянного совершенствования. Изменения, происходящие в структуре менеджмента, новые продукты и технологии, нововведения, касающиеся подхода к клиенту, агрессивная политика конкурентов заставляют современные компании постоянно «работать над собой». При данной ситуации промедление может привести не только к отсутствию положительной динамики развития, но и к потере многих своих позиций.

       Наиболее общие моменты, которые стоит позаимствовать в иностранных компаниях - это способы организации управления, взаимодействия и подчиненности подразделений, качество стратегического планирования, а также организации своего рабочего времени.

       Организация рабочего времени, а также распределение полномочий - отдельная тема. В достаточно крупных российских организациях, мы можем встретить ситуацию, когда сотрудник наряду со своими основными обязанностями занимается еще «рядом других дел». С одной стороны, это следствие достаточно известного деления культур (в том числе деловых) на монохронические и полихронические. Это деление определяет особенности вовлеченности человека в одно или несколько дел. В монохроничных культурах (наиболее яркие представители - немцы и швейцарцы) принято планировать свою жизнь, составлять расписания, организовывать деятельность в определенной последовательности, заниматься одним делом в данный момент. Монохроничные культуры в основном характерны для Запада. Обязанности четко детерминированы, расписаны и закреплены за определенным сотрудником. Полихронические культуры (итальянцы, латиноамериканцы, русские) - подвижные, общительные народы, привыкшие делать много дел сразу, планирующие очередность дел не по расписанию, а по степени относительной привлекательности, значимости того или иного мероприятия в данный момент. Это предполагает, во-первых, вовлечение в несколько дел одновременно, а во-вторых, диверсификацию деятельности, т. е. охват, порой на взгляд иностранца «несовместимых» видов деятельности. И как не странно в том и другом случае сотрудники достигают своих целей, но только разными путями.

       Однако, «полихроничность» российской культуры не должна умалять важность планирования, соблюдение трудовой дисциплины, выполнение сроков и т. д.

       Фундаментальные различия в экономике и культуре порождают сложность во взаимодействии финансовых институтов. Различаются как отдельные виды деятельности, методологии, процедуры, что вполне объяснимо, так и подходы к ведению бизнеса «вообще».

         Для начала необходимо определить общие отличия, т. е. главные черты, отличающие наш стиль ведения бизнеса от зарубежного.

       Среди основных можно выделить [8, c.200]:

нежелание планировать и соблюдать дисциплину;

достаточно высокая степень «серой» деятельности, причем многие российские организации  не особенно "стесняются" такой своей специфики;

нестабильность внешней среды (экономической и политической) порождает высокую степень недоверия, стремление «лично» договориться с партнером. В нашем бизнесе идет четкое деление на «чужих» и «своих».

       Предпочтение, скорее всего, будет отдано менее «белому» и хорошо зарекомендовавшей себя организации, но с лично знакомыми владельцами.

Идет различие как в отношении персонала к дисциплине, порядку, так и в отношении администрации к своим работникам. Наша страна достаточно специфична. Поэтому, даже очень опытному иностранному менеджеру порой сложно адекватно оценить ситуацию и предпринять какие-то конкретные действия. Очевидно, что иностранные фирмы первоначально обладают большими возможностями по сравнению с российскими. Это означает возможность выбора, так как, во-первых, в основном они имеют мощный ресурс от материнской компании, во вторых, в силу своего происхождения повышенное доверие клиентов и контрагентов. Поэтому у них, несомненно, есть возможность диктовать «свои правила игры», открыто декларировать и реализовывать на практике свои принципы, не работать с банками меньшими по размеру или хоть как-то связанными с нелегальным бизнесом. Для средних российских фирм, в условиях высочайшей конкуренции, такая свобода выбора в принципе невозможна. Прибыль продолжает являться основным мотиватором деятельности фирм, перед которым все остальные, такие как репутация, повышение уровня корпоративного управления и т. д. отступают на задний план.

       Различно отношение к репутации [10, c.203]. Для западных компаний это понятие принципиально важно, ей больше всего дорожат. У нас ей не придается должного значения. Хотя в последнее время наметились тенденции улучшения в этом отношении. Компании начинают понимать важность данного понятия, которое приобретается в течение долгих лет и путем усилий, но может быть разрушено достаточно быстро.

       Таким образом, западные фирмы, обладая богатым управленческим опытом и действующие в условиях жесткой конкуренции, постоянно совершенствуют свою деятельность, обновляют ассортимент предоставляемых услуг. Соответственно, чтобы достойно конкурировать с иностранными компаниями, русские должны соответствующим образом реагировать на все нововведения. Кроме того, ужесточающиеся условия ведения бизнеса в России заставляют менеджмент искать новые, более совершенные модели управления, позволяющие не только успешно противостоять серьезной конкуренции, но и развивать свой бизнес. В последнее время наметился ряд позитивных явлений в сфере корпоративного управления. Размер инвестиций в корпоративное управление увеличивается. Повысив его уровень, фирмы могут рассчитывать на доверие клиентов, улучшение своей репутации.

2.2 Анализ деятельности завода электроники и механики

       Актуальность исследования. В  современных  условиях  перестройки  экономики  на  основе   рыночных отношений одним из приоритетных ее направлений является  выработка  основных теоретических и методологических  позиций  по  использованию  менеджмента  в практической  деятельности  российских  организаций.  Основной  особенностью управленческой мысли становится поиск  новых  конкретных  и  реальных  путей совершенствования  системы  управления,  выработка  позиции   по   различным проблемам  управления  применительно  к  рыночным  условиям  и   на   основе творческого осмысления передового зарубежного опыта. Рыночная экономика требует адекватной ей системы управления, которая должна претерпеть радикальные преобразования вместе со всем обществом. В условиях перехода к рыночным отношениям важнейшим фактором успеха становится непрерывное совершенствование теории и практики управления. Для определения управления в данной организации рассматривается методика исследования (Приложение В).

       В совокупности структура предприятия и система управления образуют организационное обеспечение управления, статику менеджмента, которая переходит в динамическое состояние, как только руководители всех уровней начинают выполнять свои функции в процессе текущего управления предприятием. Исходя из этих соображений, структуру менеджмента укрупненной можно представить следующим образом:

       Генеральный директор Чебоксарского Завода электроники и механики (ЗЭиМ) Станислав Ляпунов в шутку называет себя «красным директором», построившим на своем предприятии капитализм. В действительности после проведенной им реструктуризации из советского планового производства ЗЭиМ превратился в динамичную рыночную компанию и стал одним из лидеров электротротехнической отрасли. Международная организация труда даже рекомендует использовать опыт Ляпунова другим реформирующимся компаниям [9].

       Чебоксарский завод электроники и механики работает с 1958 года. В 1992 году предприятие было приватизировано. Контрольный пакет акций сосредоточен в руках группы физических лиц, входящих в состав руководства холдинга РУСЭЛ, 8,4% принадлежит министерству имущественных отношений Чувашской республики, оставшиеся акции распылены среди сотрудников предприятия. Основное направление деятельности ЗЭиМа - промышленное приборостроение. В рамках дочерних компаний развиваются дополнительные направления - инжиниринг, автомобильная электроника, микроэлектроника, бытовые товары. Сбытовая сеть охватывает Россию, страны СНГ и Балтии, Юго-Восточную Азию и балканские государства. В 2006 году общий объем продаж завода и дочерних компаний превысил 550 млн рублей. Штат завода насчитывает более 1400 человек. Всего в компании с учетом дочерних предприятий работают 1800 сотрудников. ЗЭиМ - одно из старейших в стране предприятий по производству электротехнических исполнительных механизмов и приводов. Первую партию продукции завод выпустил в 1958 году. В советское время он был крупнейшим поставщиком средств автоматизации для предприятий добывающей, металлургической, энергетической и машиностроительной отраслей. Станислав Ляпунов вступил в должность гендиректора ПО «Промприбор», головным предприятием которого являлся ЗЭиМ, в 1988 году и сразу же начал проводить структурные преобразования.