Задачи и технологии организационного менеджмента

    Обратимся теперь ко второй задаче, связанной с оптимальным проектированием деятельности – реинжинирингу бизнес-процессов³⁰. Поясним, почему эта деятельность называется «реинжиниринг», а не «инжиниринг» процессов или «перепроектирование», а не «проектирование» процессов. Именно потому, что «естественно» сложившиеся процессы даже в успешном бизнесе, как правило, не оптимальны. Всегда есть резервы повышения эффективности. И нужен свежий, системный, инженерный взгляд на эти процессы, чтобы найти новые способы реализации бизнес-процессов, не теряя при этом ключевых предпринимательских идей заложенных в бизнес-модель компании³¹. 

    Реинжиниринг  бизнес-процессов базируется на двух «китах»: (1) новых возможностях работы с информацией, предоставляемой современными информационными системами  и (2) пересмотре устоявшихся принципов «разделения труда», сложившихся в эпоху массового производства и ценовой конкуренции, которые многим кажутся незыблемыми.

    Хотя  современный организатор выстраивает  эффективные системы не только «из  людей», но людей вооруженных компьютерами – первый аспект в большей степени  удел специалистов по ИТ. Другое дело, что, как мы говорили в начале статьи, «организатор», действуя «как инженер» должен знать те средства, из которых он строит эффективные системы.

    Но  предметом его рассмотрения являются прежде всего принципы «разделения  и объединения» работ, workflow, а не dataflow.

    К старым организационным принципам, последствия применения которых, до сих пор сказываются на организации процессов относятся:

• «горизонтальное разделение труда» - максимальная детализация операций и их закрепление за специализирующимися на них работниками
• «вертикальное разделение труда»  - т.е. отделение управленческого труда, связанного с принятием решений от  труда по исполнению принятых решений, норм и правил работы, которые осуществляются «не думающими работниками»³².

    Гипертрофированное  разделение труда, сложившееся в предшествующую эпоху привело к серьезным перекосам в организационных структурах, к, так называемой, «департаментализации функций»³³, превращению функциональных подразделений в «удельные княжества», враждующие друг с другом. Наибольший вред компании приносило превращение в такие «княжества» подразделений, образующих «цепочку поставок»: маркетинг, проектирование, закупки, производство, сбыт. По этой линии происходило и происходит в компании взаимодействие с клиентом. Любая неэффективность такого взаимодействия сразу же отражается на способности компании к созданию конкурентоспособного ценностного предложения. «Переход к разделению труда и массовому производству привел к резкому снижению цены и к такому же падению качества»³⁴. Разделенные «функции», подобно разрезанному на части червяку, зажили своей жизнью, руководствуясь собственными критериями эффективности.

Рис. 9 «Цена» роста производительности за счет разделения труда: 

    Новая экономика радикально другая и требует  большей гибкости процессов, а также другого поведения персонала. Принципы реинжиниринга позволяют распознать неоптимальности там, где компания либо находится в плену старых представлений об организации работ («так делали всегда»), либо не использует новых возможностей, предоставляемых новыми информационными технологями. Надо учиться видеть эти моменты в конструкции процесса и перестраивать («реинжинирить»!) их с применением рассматриваемых далее принципов³⁵.

    Принципы  реинжиниринга лучше не рассматривать  линейным списком, а разделить на три группы. 

    Как мы видим, первая самая большая группа принципов касается именно «разделения труда», а вернее переходу от «разделения операций» к их объединению, как по вертикали, так и горизонтали.  

    Интерпретация и практика применения этих правил оптимизации процессов может быть темой отдельной статьи³⁶. В этой же статье мы только хотели выделить специфику «организационных задач», отличающую их от других областей менеджмента организации (информатики, логистики), обладающих особыми объектами, проблемами и методами. Понимая эту специфику, вооруженные³⁷ этим специфическим «организационным знанием» можно освоить технологии совершенствования как процессов, так и структур организаций.

    Стратегическая  эффективность, оптимизация организационной структуры – это ведущая тема нового стандарта менеджмента качества – ISO9004:2009, отодвинувшая «операционную эффективность» и оптимизацию процессов на второй план. Дело в том, что стандарты менеджмента качества, как мы говорили, обобщают современную практику бизнеса, а одна из главных тем новой экономики – менеджмент инноваций. Инновации ведут за собой реструктуризацию, т.е. замену элементов или всей структуры на новую. В то время как улучшение процессов, как правило, проводится в рамках действующей структуры.

Организационный менеджмент как профессия 

    В заключение отметим, что хотя функциональные менеджеры (во всех областях) должны уметь решать организационные задачи чтобы оптимально выстроить деятельность в своей сфере ответственности, в последнее время стали исключительно востребованы специалисты, которые сделали решение этих задач основной профессией. Характерно, что в ежегодном рейтинге профессий в США, составляемом  CNN Money совместно с PayScale первое место по оплате труда и темпам карьерного роста занимает «системный инженер»³⁸. «Системная инженерия» (system engineering) – это общий подход к проблеме создания успешно функционирующих систем как технических, так и организационных. Бизнес-инжиниринг (enterprise engineering) – это его составная часть, ориентированная на проектирование систем организационных. А если вспомнить, что организационные проекты отнесены к самому высокому классу сложности, то «бизнес-инженеры» имеют блестящие перспективы в новой экономике. 

    Действительно, статус организационного менеджмента сейчас существенно изменился. Он становится неотъемлемой частью современной компании, встав в один ряд с такими традиционными функциями как маркетинг, управление производством, финансово-экономическое управление и т.п.  Это связано с тем, что в мире резко возросла динамика изменений. А чтобы успешно конкурировать, компании должны постоянно и в адекватном темпе меняться внутренне. Изменения для компаний становится «образом жизни», не научившиеся изменяться быстро уходят с рынка. Интеграция в мировую экономику (глобализация) еще более расширяет поле конкурентной борьбы, заставляя наши компании конкурировать с лидерами мирового рынка. Причем конкурировать не только по качеству и стоимости продукции, но и в скорости создания и вывода на рынок новой продукции, в инновациях, в способах ее предоставлении клиентам, в построении уникальных бизнес-моделей. 

    В последнее время ясно обозначилась тенденция усиления роли эффективной организации (организовывания) деятельности, ее «организационного капитала» в общем успехе компании, причем как в операционной эффективности, так и в достижении ее перспективных целей. Мы не отрицаем, что на достижение успеха влияют и другие факторы: наличие продуктивных бизнес-идей или возможности привлечения финансовых ресурсов.

    Однако  в настоящее время, несмотря на кризис, многие эксперты отмечают, что идей, денег и людей, желающих вложить в дело серьезные деньги, гораздо больше, чем людей способных это дело организовать. И речь идет скорее не о дефиците выдающихся уникальных личностей (волевых «организаторах производства» советского или западного типа), а об обычных менеджерах способных добиться «объединения ограниченных и неэффективных по отдельности людей в эффективные коллективы...», менеджерах которые сделали эту деятельность своей профессией.

    А профессиональное решение этой задачи потребует освоения современных  технологий организационного менеджмента, основанных на методах и информационных инструментах моделирования бизнеса. Сегодня «электронная модель», дающая формальное и точное описание деятельности компании, может стать ключевым элементом ее операционной и, главное, стратегической эффективности. Именно эта модель обеспечивает систематизацию, накопление, обработку и активное использование при принятии решений знаний обо всех аспектах организации (целях, функционале, структурах, зонах ответственности, порядку взаимодействия и пр.). На базе электронной модели обеспечивается единство стратегического и тактического управления, синергия управления ресурсами и организацией работ, достигается оптимизация структур и процессов, создаются предпосылки правильного «производственного поведения» персонала, его вовлеченности в совершенствование бизнеса. И, конечно же, с помощью электронной модели формируется и актуализируется система организационных регламентов, задающих «корпоративные правила игры».  

    Для реализации этих новых управленческих технологий потребуется  специальный  инструментарий бизнес-моделирования. Появились новые системы моделирования корпоративной архитектуры, системно структурирующие информацию об организации деятельности на основе формальных моделей. В их основе лежит точное конструирование деятельности компании на основе базовой системы понятий и отношений между ними. Моделирование с применением этого подхода является мировым трендом. Вместо компаний, успешное функционирование которых, опирается исключительно на харизму лидера, создается прозрачная и адаптивная бизнес-система, достаточно устойчивая при смене отдельных персоналий. Преобразования в такой компании можно проводить так быстро и так часто, как того требуют внешние и внутренние условия.  

    Закончим  эту статью цитатой из книги Гарри Кокинза «Управление результативностью»³⁹. «Наука управления находится в стадии зарождения. Сейчас обучение управлению можно сравнить с обучением ремеслу — сейчас мы учимся, рассматривая бизнес-кейсы или наблюдая за другими менеджерами, оценивая хорошо или плохо, то, что они делают. Применение новых подходов, опирающихся на кодифицированное знание, наборы инструментов и решений, может поставить науку управления на один уровень с другими, более зрелыми дисциплинами, например генетикой или машиностроением. И это путь к успеху в 21-ом веке».