Задачи и технологии организационного менеджмента

«Организационный менеджмент» и сходные подходы к организации деятельности

Развитие  «организационного менеджмента» происходит не только в области технологий, но и в области «идей». В этом плане наиболее проработанная система  успешной организации деятельности в современных условиях содержится в стандартах менеджмента качества ISO9000. Эти стандарты постоянно развиваются, обобщая лучшую практику (Таблица 2). Причем желательно ориентироваться на стандарты серии ISO9004, не требующие сертификации, а дающие рекомендации к чему должна стремиться компания, которая хочет добиться успеха на характерных для нашего времени насыщенных и динамичных рынках¹³.

Таблица 2. Эволюция стандартов «менеджмента качества» 

Однако, в отношении применения этих стандартов нашими компаниями надо сделать две важных оговорки:

Во-первых, даже зная лучшие образцы, с учетом существующего уровня развития их менеджмента, они не могут «большим скачком» перейти к заданным этими стандартами «высоким образцам». Как было неоднократно отмечено, к этому можно придти только эволюционным путем, шаг за шагом, повторяя тем самым в своем организационном развитии эволюцию самих стандартов менеджмента качества.

Во-вторых, эти стандарты, прежде всего, задают «принципы и требования» а не методы и технологии того, каким образом можно организовать удовлетворяющую этим требованиям деятельность. Рекомендации по этому поводу, содержащиеся в стандартах весьма общи и поэтому трудновыполнимы.

Поэтому исключительно плодотворным представляется соединение идей в области построения современного бизнеса, заложенных в стандартах серии ISO9004 с методологией и новейшими технологиями организационного менеджмента¹⁴. Организационный менеджмент обладает своим специфическими методами повышения эффективности компании, отличающимися от методов, применяемых в других функциональных областях управления.

В чем  же специфика этого подхода? Ведь любой «подход» предлагает некий особый взгляд на компанию, выделяет в ней свои объекты управления. Функциональные руководители обычно они имеют собственное понимание, «что такое хорошо и что такое плохо» для компании, понимание, соответствующее своей профессиональной позиции. Но если точка зрения одного из них станет преобладающей, то ничего хорошего компании это не сулит. Мы будем накапливать средства, когда надо развиваться, терять стратегических клиентов, если он чуть задержал оплату, покупать дорогое западное оборудование, хотя можно ту же задачу решить и на китайском, давать невыгодные скидки и отсрочки, чтобы выполнить план по продажам, сбывать продукцию, выпуск которой  разбалансирует производство  и т.п. Это и есть та самая локальная оптимизация, которую отец менеджмента качества Эдвард Деминг считал худшим управленческим грехом. Поэтому и появились области менеджмента, которые, сохраняя свою специфику, носят интеграционный характер.

Для примера  сравним подход «организационного менеджмента» с логистическим подходом. В этих подходах есть много общего. И тот и другой выделяют в качестве первичных объектов в компании «цепочки создания ценности» («цепочки поставок»). Это «мышление межфункциональными цепочками» отличает оба подхода от подходов чисто функциональных, характерных для многих традиционных областей управления.

Рис. 5.  Как видят предприятие разные функциональные руководители

Логистические методы «управления цепями поставок» очень хорошо проработаны, но приспособлены почти исключительно под задачи управления материальными и сопутствующими им информационными потоками.

Но там, где логисты видят потоки материальных ресурсов (material flow of logistic chain)¹⁵, а специалисты по ИТ потоки информации (dataflow), специалисты по оргменеджменту видят потоки ценностей (value stream)¹⁶ и потоки работ (workflow). Причем эти работы и ценности видятся в тесной связи с их «акторами»¹⁷ - людьми, ответственными за результаты (создаваемые ценности) и исполнение работ.  Вот этот учет «человеческого фактора» и отличает организационный подход. В общем-то, менеджмент – это управление системами в которых действуют люди, а «организации», согласно самому простому из определений, это группы людей объединенных для достижения определенных целей.

Известно, что помимо организационного менеджмента, есть и другие подходы к рассмотрению организаций, учитывающие этот самый «человеческий фактор». Это науки об организационном поведении (социальная психология и проч.), которые рассматривают деятельность человека с личностных позиций.  Организационный (системный) и личностные подходы – это два существенно разных, но неотъемлемых друг от друга восприятия мира.

Мы понимаем, что конечной целью любого проекта организационных преобразований, является не только построение оптимальной организационной структуры, но и изменение поведения людей. Изменения их образа мышления, достижения максимального совпадения их целей с целями организации. Поэтому, в организационных проектах идут две параллельные ветки: изменение организационного устройства (organization design) и управление изменениями ценностных установок и поведения сотрудников (change management). Эти задачи между собой сильно связаны: ясность организационной среды (целей, регламентов и требований) решающим образом влияет на организационное поведение. Но и без изменений в мышлении сотрудников не работают даже самые совершенные организационные конструкции. Именно поэтому организационные проекты отнесены к самому высокому классу сложности: по трудоемкости, уровню риска и другим существенным параметрам они намного превосходят иные типы проектов.

Тем не менее, несмотря на важность личностного аспекта, с точки зрения организационного менеджмента сотрудники рассматриваются  как функции, должности, нечто взаимозаменяемое и проектируемое с системных позиций. Хотя сквозь «очки» этого подхода, не видно лица конкретного человека, но именно это обстоятельство дает возможность уйти от человеческой уникальности, неповторимости и приблизиться к стандартности, закономерности, повторимости.

Организаторы, в отличии от представителей прочих функциональных направлений видят не только и не столько свою область, сколько всю компанию в целом. Причем видят ее как единую систему! 

Системный подход в организационном менеджменте 

Существуют  несчетное множество различных определений понятия «система». Бессмысленно спорить об истинности, того или другого – тем более, что окружающие нас системы столь многообразны. Лучше говорить о полезности того или иного определения в рамках принятой теории.

Кроме того, надо идти от общего концепта, чтобы каждая частная методика или подход имели в нем свое место! Тогда будет понятна их значимость и тогда, это можно назвать «знанием», а не коллекцией «требований», которые по непонятным правилам соединили в одном стандарте. Т.е. надо начинать с того, как мы видим бизнес-систему, на каком языке о ней разговариваем, а затем уже обсуждать, как мы ее оптимизируем, применяя различные подходы и методики. 

С точки  зрения организационного менеджмента  применительно к бизнес-системам мы считаем полезным следующее определение системы:

Система – это средство организации взаимосвязанных  элементов для  достижения определенной цели¹⁸. Проиллюстрируем это определение следующим рисунком,  который его автор, один из лучших российских бизнес-тренеров, Олег Банных назвал «триадой системного подхода»¹⁹: 

Рис. 6   Триада системного подхода 

    На  что здесь стоит обратить внимание, особенно, если мы имеем дело с организационными системами?

    Во-первых, что любая оргсистема создана  для решения определенных задач, т.е. имеет определенное предназначение, задаваемое ее целями.

    Во-вторых, что для реализации этого предназначения она должна уметь выполнять определенные функции, владеть некими технологиями деятельности.

    И, наконец, носителями этих технологий являются ее элементы, между которыми установлены определенные связи, позволяющие взаимодействовать для достижения установленных целей.

    Вот это взаимодействие, а точнее взаимосодействие, и дает, так называемый, системный  эффект, проявляющийся в наличии  у системы особых свойств, не присущих её отдельным элементам, а также сумме элементов, если они не соединены системообразующими связями.

    Короче  говоря, в системе  2+2 =5!

    И чем сложнее система, тем более  справедлив этот вывод. Если  обратиться к области оценки бизнеса, то наглядным проявлением этой «системной энергии» является резкий рост капитализации компаний, наблюдающийся последнее время (не будем смотреть на кризис, который не отменяет тенденции). Причем, интересно не столько увеличение абсолютной величины капитализации, сколько рост, так называемого, коэффициента Тобина: соотношения рыночной стоимости компании, как бизнес-системы и бухгалтерской стоимости активов, как суммы стоимостей отдельных частей бизнеса.

    Если  еще в 80 г.г. прошлого века этот коэффициент был на уровне единицы а, иногда, и меньше, то теперь он в среднем достиг десятикратной величины. Почему за компанию, как целое, платят в десять раз больше, чем за полный набор ее активов, взятых по отдельности? Это и есть полученный эффект целостности, эффект хорошо организованной системы, а такие системы обычно обладают устойчивостью и имеют ясные перспективы развития. Что и ценится инвесторами.

    Теперь  становится ясным, почему в последнее  время так возросла роль организационного менеджмента, задачей которого и является проектирование конкурентоспособных и эффективных компаний. 

    Вторая  теоретическая опора организационного менеджмента – это институциональный подход. А именно, современная экономическая теория, которая учитывает тот факт, что люди объединены в организации, которые регулируются различными нормами и правилами (институциями).

    Классическая экономика всегда в своих построениях рассматривала свободных экономических субъектов, идеальных с точки зрения информированности и разумности при принятии решений, а также обязательных в исполнении принятых договоренностей

    Но  практика показывает, что человек гораздо менее идеальное существо, существо с ограниченной разумностью и склонностью к оппортунистическому поведению, что заставляет тратить много «лишних» усилий как «до», так и «после» достижения договоренностей (на внешний и внутренний контроль).

    Все это создает особые издержки для организации взаимодействия как между, так и внутри компаний. Собственно минимизация подобных издержек и есть основная задача организационной науки и практики.  

    Сравним этот подход с рассматриваемым ранее  подходом логистическим.