Выбор стратегии деятельности предприятия

      В указанных моделях рекомендуется, чтобы в процессе разработки портфельной стратегии каждый продукт фирмы, ее хозяйственные подразделения рассматривались независимо. Это позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и другие. При этом реализуются принципы сегментации рынка и попарного сопоставления критериев. В предлагаемых матрицах используются различные наборы переменных, но в любом случае – это двухмерные матрицы, у которых по одной оси фиксируются значения внутренних факторов, а по другой – внешних. Достоинства, недостатки и последовательность портфельного анализа указаны в табл.2 (см. приложение)

6. Функциональные стратегии

      Функциональные  стратегии – стратегии, которые  разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия. Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная стратегия и т.д. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии.

      По  мнению Б. Карлоффа, именно в формировании функциональных стратегий «скрыты огромные резервы эффективности. Уделяя внимание функциональной стратегии, можно более результативно воздействовать как на величину вклада функционального подразделения в общее дело, так и на величину затрат на финансирование данного подразделения»[4],[6].

      Рассмотрим особенности некоторых функциональных стратегий: товарно-маркетинговой, управления персоналом, внешнеэкономической деятельности, научно-технического развития и технической политики фирмы.

      6.1 Товарно-маркетинговая  стратегия

      Основными составляющими товарно-маркетинговой стратегии являются: исследовательская функция, товарная политика, ценообразование, сбыт, система продвижения товара на рынок. Стратегические указания по определенной комбинации этих составляющих их сущности зависят от общей стратегии фирмы. Так, для стратегической оптимизации исследовательской функции маркетинга необходимой определить с формами и методами сбора, анализа и обработки информации о рынке (потребителях, конкурентах, отрасли, поставщиках и т.д.); выявить, по каким направлениям внешнего анализа необходимо сосредотачивать наибольшие усилия (по технологическим нововведениям, по взаимодействию с поставщиками, по действиям конкурентов и т.д.). При формировании товарной политики определяется, какими должны быть функциональные свойства товара, уровень качества, широта, глубина ассортимента, торговая марка, имидж, уровень гарантий, и т.д.

      6.2 Стратегия управления  персоналом

      Стратегия управления персоналом учитывает, что  каждый работник является индивидуумом, обладающим набором определенных характеристик и меняющим свое поведение под воздействием определенных факторов; специалистом, призванным выполнять соответствующую работу; членом группы, выполняющим ту или иную роль в групповом поведении.

      Исходя  из этого необходимо стратегически  сформировать такие управленческие воздействия, чтобы настроить персонал фирмы на реализацию общей стратегии фирмы (это в первую очередь касается уровня и природы мотивации).

      Целью стратегии управления персоналом должно стать формирование конкурентоспособного трудового потенциала фирмы с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее фирме выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

      Основными составляющими стратегии управления персоналом являются мероприятия по планированию и формированию требуемого состава фирмы, организации и охране труда, формированию соответствующей системы оплаты и стимулирования труда, системы коммуникаций.

      6.3 Стратегия внешнеэкономической  деятельности

      Стратегия внешнеэкономической деятельности вырабатывает правила и приемы поведения фирмы на внешнем рынке как в роли экспортера, так и импортера товаров и услуг, определяет принципы осуществления экспортно-импортных операций с учетом действующего в стране и за ее пределами законодательства[8]. При выборе стратегии экспорта фирма учитывает свой экспортный потенциал, выбирает рынки, определяет стратегические цели экспорта, вырабатывает тактику, распределяет ресурсы по формам экспортной деятельности. Основу стратегии импорта составляет исследование цен и качества поставляемых товаров, сроки и качество обслуживания, определение технологического уровня экспортируемых товаров и т.д.

      6.4 Стратегия научно-технического  развития и технической  политики организации

      Стратегия научно-технического развития и технической организации направлена на реализацию долгосрочных целей [5]. В ее основу целесообразно закладывать создание хозяйственных комплексов нового типа (крупные компании и более мелкие, обеспечивающие и обслуживающие их фирмы) и сочетание в их рамках гибкости и адаптивности мелкосерийного производства с низкими издержками и высокой производительностью труда массового производства.

      Такие производственные системы нового типа должны работать в режиме «нововведенческого конвейера» независимо от периодической реконструкции производства в целом. Это обеспечит систематическое внедрение в производство новых, более совершенных изделий, сокращение всех видов затрат на производство продукции и повышение показателей качества при снижении цены, что в конечном счете и определяет конкурентоспособность продукции.

      Режим нововведенческого конвейера требует  развития производства по частям и  поэтому может быть реализован в  технологических системах, сочетающих свойства целостности обособленности. Для конкретной технологической системы должен устанавливаться свой предпочтительный такт нововведенческого конвейера, что в существенной степени определит техническую политику. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

III ПОДХОДЫ К ФОРМИРОВАНИЮ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ И СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ВЫБОР

1. Разнообразие принципиальных позиций

      Формирование  стратегических альтернатив и стратегический выбор – центральный и основополагающий момент стратегического управления. Предшествующие этапы стратегического управления при всей своей значимости лишь создают фундамент для разработки стратегии. В то же время до сих пор отсутствует единый и общепризнанный подход к формированию стратегии организации. Среди разнообразия принципиальных позиций можно выделить следующие точки зрения:

      1) стратегия организации должна разрабатываться творческим, неформальным образом, отражая в основном стратегическое видение высшего руководства организации;

      2) процесс разработки стратегии  следует максимально формализовать,  но при этом наиболее полно  учесть особенности состояния  внешней среды, стратегический потенциал самой организации, что в конечном итоге позволит разработать неповторимую и уникальную стратегию;

      3) при своем многообразии выбора  число действительно эффективных  стратегий ограничено, поэтому при  формировании стратегии надо стандартизировать условия реализации стратегии, выбрав для них стратегическое решение из типового набора эффективных решений;

      4) полное отрицание необходимости  стратегического выбора, считая  при этом более актуальной, практически  полезной задачу формировании гибкой и адаптивной организации, эффективно приспосабливающейся к любым изменениям внешней среды.

      Как видно, принципиальные научные позиции  по данному вопросу весьма противоречивы. Хотя все-таки  большинство ученых склоняются к мнению: если тщательно и системно не управлять процессом генерирования стратегических альтернатив, не заниматься стратегическим выбором, не задавать будущую стратегическую направленность для своей организации, то она становится более слабой и пассивной.

      Если  исходить из анализа практического опыта, то можно будет констатировать присутствие этого этапа стратегического управления в той или иной степени формализации в любой организации. Другими словами, на практике руководители организаций комбинируют те или иные подходы к разработке стратегии, стараясь использовать как стандартные процедуры, так и не стандартные, чтобы обеспечить уникальность формируемых стратегий.

2. Понятие и типы  стратегических альтернатив

      Стратегические  альтернативы – это набор вариантов  стратегического развития организации, позволяющих достичь стратегических целей организации во всем их многообразии. Другими словами, это возможные стратегические направления движения организации. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами, что в конечном итоге и предопределяет необходимость стратегического выбора.

      Как указывают Маджори Лайс, Лайм Фаэй в книге «Курс МВА по стратегическому менеджменту», стратегические альтернативы можно условно подразделить на три типа[11]:

1. альтернативы постепенного совершенствования;
2. альтернативы обновления;
3. инновационные альтернативы.

      Альтернативы  постепенного совершенства – это  варианты продолжения, корректировки  действующих, ранее принятых стратегий  организации. Практически подавляющее большинство разрабатываемых стратегических альтернатив относится к этой категории.

      Альтернативы  обновления, отталкиваясь от текущей  стратегии организации, в то же время существенно меняют направление деятельности, предусматривая крупные изменения в масштабах, облике и целях стратегии, критическое отношение к доминирующим представлениям о рынке и существующим способам ведения бизнеса.

      Инновационные альтернативы всегда ведут к радикальным  изменениям в стратегии организации, используют совершенно новые продукты прорывного характера или новые способы ведения конкурентной борьбы, требуют нового подхода к мышлению и анализу.

      В любом случае важно наличие широкого диапазона указанных типов альтернатив, поскольку достоинства или недостатки отдельных альтернатив иногда можно выявить, только сопоставив их с другими вариантами. Это также позволяет не «зацикливаться» на каком-то отдельном варианте, исключать излишний консерватизм в своем направлении развития, не давать конкурентам возможности быстро определять стратегические приоритеты данной организации или довольно-таки точно предугадывать их на будущее.

      Отметим также, что часто в подобном диапазоне  стратегических альтернатив совершенно необоснованно и ошибочно отсутствуют альтернативы обновления, хотя они, как уже было указано, могут породить неожиданно для многих новые направления мышления, показать текущее состояние бизнеса в другом свете, способствовать появлению новых продуктов или новых способов ведения бизнеса.

      Следует учитывать, что альтернативы обновления или постепенного совершенствования не должны быть банальными разновидностями прежних стратегий, а должны ставить другие акценты, например, добавлять новые товарные серии; расширять разнообразие моделей, стилей, типов каждого вида продукции по каждой товарной серии; выходить на большее число потребителей на существующих рынках; увеличивать объем покупок по имеющимся покупателям; на новых рынках взаимодействовать с потребителями существующих или новых продуктов; проникать в новые каналы распределения; повышать функциональность продукции, отношения с потребителями, добавлять новые услуги, улучшать имидж, репутацию компании, ее продукции, соотношение цены и качества.

3. Процесс разработки  стратегических альтернатив  и стратегического  выбора

      В процессе разработки стратегических альтернатив и стратегического выбора укрупнено осуществляются следующие действия:

      1) разрабатывается как можно большее  число возможных стратегических  альтернатив, привлекая к этой  работе не только высших руководителей,  но и менеджеров среднего звена. Это позволяет не пропустить потенциально лучший вариант;

      2) стратегические варианты дорабатываются, уточняются с точки зрения  развития ситуации во внешней  среде, возможных изменений внутренней  среды организации. В результате  формируется «гнездовая структура» каждого альтернативного варианта, имеющая несколько уровней иерархии;