Внутрифирменное планирование. Пределы планирования

 будет происходить качественных изменений. Во-вторых, планирование начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации.

 Стратегическое  управление можно рассматривать  как совокупность пяти

 взаимосвязанных управленческих процессов:

• анализ среды;
• определение миссии и целей;
• выбор стратегии;
• выполнение стратегии;
• оценка и контроль выполнения;

      Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического

 управления, так как обеспечивает базу для  определения миссии и для выработки стратегий. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

    1. Анализ макроокружения. Включает изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т. п.

    2. Конкурентная среда. Анализируется по ее пяти основным составляющим: конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные новые конкуренты; производители возможной замещающей продукции. Анализ каждого из данных пяти субъектов конкуренции ведется с точки зрения конкурентной силы и конкурентных возможностей.

   3. Анализ внутренней среды. Вскрывает те внутренние возможности и тот

 потенциал, на который может рассчитывать фирма  в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию. Важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает существование своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т. п. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.; научные исследования и разработки; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

      Определение миссии и целей,  рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов – определение миссии фирмы; определение долгосрочных целей; определение краткосрочных целей. Основная общая цель предприятия — четко выраженная причина его существования — обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

 Формулировка  миссии предприятия должна содержать  следующее:

• выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;
• определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;
• выявление культуры фирмы.

    Целевое начало в деятельности организации возникает как отражение целей и интересов различных групп людей, так или иначе связанных с деятельностью организации и вовлеченных в процесс ее функционирования.

 Некоторые руководители не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Для них эта миссия кажется очевидной – получение прибыли. Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью. Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если они правильно сформулированы, известны работникам и приняты ими к исполнению. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

   Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится.     Анализ и выбор стратегии. Этот процесс считается ядром стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 2.2. Стратегический менеджмент в организациях на примере ЗАО «Компроэкспо»

    Для иллюстрации применения методов стратегического управления в организациях обратимся к разработанным политикам и регламентам в этой области ЗАО «Компромэкспо» Приволжского Федерального округа специализирующегося на выпуске машинных запчастей. В настоящее время начаты интеграционные процессы в экономике: созданы маркетинговые центры в машиностроении, легкой промышленности, других отраслях. Задача данных процессов — консолидировать усилия по интеграции, в частности и на межотраслевом уровне, создать систему, способствующую реализации продукции на рынках других государств, обеспечивающую приток необходимых товаров в регион, формированию товаропотоков, привлечению инвестиций в регион для развития производства. Одним из важных аспектов проекта является создание общего информационного и экономико-правового поля, механизма и инструментов, призванных обеспечить развитие приволжской промышленности, создание рабочих мест, формирование благоприятных для предприятий условий бизнеса, что обеспечит в будущем рост поступлений в бюджет.

   Целенаправленная производственная, исследовательская и логистическая работа руководства ЗАО «Компромэкспо» сделает продукцию товаропроизводителей нужной и способной удовлетворить рыночный спрос, найдет предприятию их нишу на рынке. Для Поволжья, находящегося в условиях реструктуризации экономики, актуально формирование инфраструктуры поддержки и создания цивилизованных условий для развития предпринимательства и бизнеса. Выпуск товаров ЗАО «Компромэкспо» позволит нормализовать баланс внешнеэкономической деятельности, то есть увеличить вывоз приволжских товаров на рынки  других государств.

   Особенности внешней среды определяют особенности необходимой в условиях переходной экономики посреднической организации, а именно систему ее функций. Система функций данной структуры («Компромэкспо») состоит из 3-х основных элементов:

 1) торговые операции (снабжение и сбыт продукции, выполнение роли первого эшелона при проникновении на рынки новых регионов, отраслей,

 создание  кооперационных сетей предприятий  промышленности, формирование цивилизованной и эффективной сбытовой сети, оптовая торговля, маркетинг);

 2) финансовые операции (факторинг, инвестиционная деятельность, лизинг, поручительство, клиринг);

 3) информационная деятельность (инжиниринг /инженерно-консультационные услуги по подготовке производственного процесса и по обеспечению нормального хода процесса производства и реализации продукции, консультационно-аналитическая деятельность, концентрация информационных «активов», оборот информации, роль посредника в поиске новых партнеров между предприятиями и внешней средой).

      При выборе целей стратегического  маркетинга для предприятий региона ЗАО «Компромэкспо» будет учитывать, и оценивать влияние ряда действующих сегодня на предприятиях внутренних факторов, сформировавшихся в прежней экономической модели и продолжающих негативно влиять на его деятельность. К ним можно отнести:

• невысокий общий уровень качества и связанная с этим низкая конкурентоспособность продукции;
• недостаточная информированность покупателей о выпускаемой продукции и технологических возможностях предприятий;
• недостаточная развитость сбытовой сферы и оптовой торговли;
• отсутствие гибкости и замедленная реакция на новые коммерческие предложения;
• проведение недостаточно эффективной ценовой политики.

    Кроме того, необходимо учитывать внешние по отношению к предприятиям факторы, которые характеризуют деятельность различных хозяйствующих субъектов и органов управления:

• наличие потенциальных конкурентов в рыночном «пространстве»;
• уровень конкурентоспособности других участников рынка по продукции предприятий;
• количество поставщиков, условия поставки материалов их заменителей, уровень предлагаемых цен;
• влияние покупателей на уровень цен и качество продуктов;
• степень благоприятствования на рынках продукции, выпускаемой предприятиями региона;
• особенности налогового законодательства в других странах, например СНГ;
• степень поддержки предприятий властными структурами;

 Основными группами людей, чьи интересы оказывают влияние на деятельность организации, а, следовательно, должны быть учтены при определении ее предназначения, являются:

 • собственники организации, ее акционеры (интересы — прибыль, надежность, значимость);

 • менеджеры  предприятия (участие в прибыли, карьерный рост, статус);

 • сотрудники (зарплата, условия работы, нормированный  рабочий день, служебный рост);

 • потребители выпускаемой продукции (выгодно, надежно, удобно);

 • деловые  партнёры организации, находящиеся  с ней в формальных и неформальных деловых отношениях, оказывающие организации коммерческие и некоммерческие услуги и получающие аналогичные услуги со стороны организации;

 • местное  сообщество, находящееся с организацией во взаимодействии, имеющем многогранное содержание, связанном в первую очередь с формированием социальной и экологической среды обитания организации;

 • общество в целом, первую очередь в лице государственных институтов, взаимодействующее с организацией в политической, правовой, налоговой, экономической и других сферах макроокружения, получающее от организации часть создаваемого ею богатства для обеспечения общественного благополучия и развития, плодами которого наряду с другими членами общества также пользуется и организация. Миссия организации в большей или меньшей мере должна отражать интересы всех вышеназванных субъектов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 Заключение

     Для организации любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. Но так как единой для всех организаций стратегии не существует и поэтому каждое предприятие, желающее выжить в жестких условиях рынка, вырабатывает свою собственную стратегию на основе анализа внешней среды, собственного потенциала, основываясь на целях и миссии организации. Выработка стратегии организации — не самоцель стратегического управления. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, только в том случае, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им.

     Организационное развитие организаций проходит в соответствии с объективными законами и закономерностями развития организаций – закономерностями запаздывания и неадекватности. Для снижения действия

 негативных  факторов, вызванных данными закономерностями, на организацию предлагается подход по формированию многоуровневой организационной системы. 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  использованной литературы

1. Баканов  М.И., Шеремят А.Д. - Теория анализа хозяйственной деятельности. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 297 с.

2. Гиляровская Л.Т., Вехорева А.А. - Анализ и оценка финансовой устойчивости коммерческого предприятия. - СПб.: Питер, 2005. - 256 с.

3. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. - М.: Дашков и Ко, 2007.- 340 с. 

4. Ковалев А.И., Привалов В.П. Анализ хозяйственного состояния предприятия. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2006. - 216 с.

5. Пястолев С. М. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. - М.: Мастерство, 2006. - 479 с.

6. Селезнева Н.Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ: Учеб. пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 479.

7. Тронин Ю.Н., Масленченков Ю.С. Менеджмент и проектирование фирмы: Учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 350 с.

8. Фархутдинов  Р.А. Производственный менеджмент: Учебник. Питер, 2007 . – 490 с.