Внешняя среда предприятия, ее роль в развитии предприятия и анализ

Специальная цель - выявить шансы и риски  предприятия и его развития во внешней среде.

Возможности классификации прогнозов состояния  внешней среды связаны с видом и величиной исследуемой области, видом исследуемых продуктов (переменных), с процессами сбора и обработки информации.

Например, объектами  прогнозов могут быть следующие  сферы внешней среды или их сегменты:

- экономическая

- социально-культурная

- демографическая

- технологическая

- политико-правовая

- экологическая

- международная

Для каждого  региона есть общие и отличительные  черты прогноза состояния внешней  среды. Прогнозы состояния внешней  среды подразделяются на качественные и количественные, прочем, подобное разделение на качественные и количественные, есть и в методах сбора информации о состоянии внешней среды. Самое простое, что можно посоветовать начинающему предпринимателю в анализе внешней среды - обратиться к историческим показателям. Данные по всем регионам России хранятся в институте статистики. Анализ рождаемости и смертности, дохода на душу населения, темпы развития той или иной отрасти региона и коэффициенты их соотношений по сравнению с другими отраслями, внутриотраслевая статистика - все это может составить основу анализа внешней среды и исходя из этого предприниматель будет сам решать какие данные для анализа ситуации на рынке ему нужны динамично, т.е. с одинаковой периодичностью, а какие можно получать раз-два в год и тем самым контролировать собственное производство и собственное влияние на рынок, конкурентов и потребителей. Если предприниматель установит закономерность возникновения тех или иных показателей, уловит периодичность с которой они появляются, тол общий прогноз в целом будет зависеть от правильности этого предположения.  

5. Функциональные стратегии:  типы и общая  характеристика.

Функциональная  стратегия – тип обеспечивающей стратегии в стратегическом наборе, который определяет стратегическую ориентацию определенной функциональной подсистемы управления предприятием, которая обеспечивает ей достижение поставленной цели, а также (при наличии взаимосвязанных обоснованных функциональных стратегий) управляемость процессами выполнения общих стратегий и миссии фирмы.

В зависимости от особенностей функционирования предприятия в большей или меньшей мере на предприятии могут разрабатываться следующие функциональные стратегии: маркетинговая, НИОКР, производственная, финансирования и др. 

Маркетинговая стратегия. Для многих предприятий маркетинговая стратегия является важнейшей функциональной стратегией, поскольку она обеспечивает обоснованность рыночной направленности предприятия.

Маркетинговая стратегия – это стратегия  промышленных предприятий, ориентированных  на рыночные ценности.

В общем виде стратегия маркетинга состоит из четырех этапов:

Маркетинговая стратегия имеет два основных ориентира – рынок и продукт. 

Стратегия НИОКР – это стратегия создания и использования нововведений различного типа, что, в конечном итоге, и обеспечивает предприятию стратегическое развитие.

Стратегия НИОКР  базируется на научно-технических прогнозах  и формируется с учетом возможных  технологических прорывов и открытий в различных областях в тот  период, на который разрабатывается  стратегия. 

Производственная  стратегия – существует в виде разработки и управления процессом создания необходимых для потребителей продуктов и услуг на предприятии.

Определение производственных стратегий связано  со скоростью и масштабами изменений, которые необходимо произвести на предприятии.

Параметры, которые  необходимо учитывать при определении  производственной стратегии:

Производственная  стратегия формируется с учетом следующих показателей:

Кроме указанных  выше существуют следующие функциональные стратегии:

стратегия развития общего управления. 

6. Реализация стратегии  предприятия и  организационная  культура. 

Как известно, реализация стратегии проявляется  через оперативные действия и стратегическое поведение предприятия. Предприятие двояким образом связано с внешней средой.

Во-первых, через  оперативные действия, когда предприятие  старается извлечь выгоду из обмена товарами \ деньгами со средой. Для этого  оно старается добиться максимальной эффективности производства, установления максимально возможных цен и увеличения своей доли рынка.

Во-вторых, через  стратегическое поведение, заключающееся  в замене устаревших товаров \ услуг  на новые, имеющие более высокий  потенциал прибыли в будущем. Для этого компания определяет области нового спроса, разрабатывает соответствующие продукты, развивает необходимые производственные и сбытовые способности исследует рынок и представляет на нем новые товары.

Известно два  вида стратегического поведения.

Конкурентное (постепенное), при котором товары и рынки развиваются по мере поэтапного внесения в них улучшений, следуя исторической логике развития самой фирмы.

Предпринимательское (прерывистое) – изменяющее логику эволюционного процесса посредством замены технологий, коррекции внутренней структуры компании, диверсификации и интернационализации.

Например, когда  компания, традиционно ориентирующая  на конкурентное поведение, решает перейти  к предпринимательскому, она должна разработать вектор способностей состоящий из новых навыков менеджмента, новых систем и структур.

В дополнение к изменению способностей по разрешению проблем, предприятие должно создать  новую предпринимательскую культуру, поощряющую перемены, нововведения и  принятие риска.

Таким образом, мы подошли к тому, что для успешной реализации стратегии, предприятие (в зависимости от намеченной стратегии) должно иметь или создать новую организационную культуру (культуру предприятия).

Предприятия, как известно, существуют для того, чтобы производить материальные блага и услуги. Это производство связано в определенную технологическую цепочку. Для приведения в действие всех звеньев этой цепочки на предприятии действует административная система или система управления, в которой весь персонал выполняет функции руководителей и подчиненных. Однако деятельность предприятий не может осуществляться только на  основе  технологии или управленческой иерархии. На предприятиях, в организациях действуют люди. А это значит, что в своей деятельности они  руководствуются какими-то конкретными ценностями, совершают определенные обряды и т.д. В этом смысле каждое предприятие или организация представляет собой культурное пространство. С позиции реализации предприятием или предпринимателем конкретной цели культуру предприятия можно охарактеризовать как специфическую, характерную для данной организации систему связей, действий, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной  предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения дела. В русле такого подхода находится определение организационной культуры или культуры предприятия, данное  американским  социологом Е.Н. Шейном: "Организационная культура есть набор приемов и правил решения проблемы внешней адаптации и внутренней  интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность в настоящем. Эти правила и приемы представляют собой отправной момент в выборе сотрудниками приемлемого способа действия, анализа и принятия решений.  Члены  организации не задумываются об их смысле, они рассматривают их как "изначально верные".

Содержание  организационной культуры не является чем-то  надуманным или случайным, а вырабатывается в ходе практической  предпринимательской деятельности, связей, взаимодействий и отношений, как ответ на проблемы, которые ставит перед организацией  внешняя и внутренняя среда. Это содержание действует достаточно долго, оно прошло испытание временем. Но для каждого конкретного члена организации они существуют как нечто данное. Таким образом, культура предприятия выражает определенные коллективные представления о целях и способе предпринимательской  деятельности  предприятия. Французский социолог Н. Деметр подчеркивает, что культура предприятия - это система представлений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемая всеми его членами.

Каково же содержание организационной культуры? Ведущую роль в культуре предприятий  играют организационные ценности. Организационные ценности - это предметы, явления и процессы, направленные на удовлетворение потребностей членов организации и признающиеся в качестве таковых большинством членов организации. Главные из них: производство продукции, оказание услуг; стабильные долговременные устойчивые отношения с заказчиком; максимальная экономическая эффективность, получение прибыли является важной организационной ценностью в условиях товарного производства; проведение определенной социальной политики, направленной на удовлетворение разнообразных потребностей работников предприятий.

Организационная культура - это специфические для данной организации ценности, отношения, поведенческие нормы, сложившиеся в деловой практике и сознании работников. Она, как говорилось выше, опирается на систему ценностей организации.

Поведенческие нормы - отношения - ценности.

То, с чем  мы сталкиваемся в повседневной жизни - таблички с именами на груди  персонала Макдональдса, фирменная  одежда персонала на многих предприятиях, в Японии - исполнение гимна в  начале рабочего дня, - это верхний  слой организационной культуры, который основан на поведенческих нормах, вытекающих из базисных ценностей организации.

Некоторые компании излагают свои базисные ценности в  виде кредо. Для большинства организаций  ценности - это что-то нематериальное, воспринимаемое сотрудниками через  весь комплекс их взаимодействия с организацией - работа, - общение с руководителями, коллегами и подчиненными, - чтение внутренних изданий и др.

Влияние организационной  культуры на результаты очень велико - в случае несоответствия организационных  целей или ее структуры ценностям и поведенческим нормам сотрудников возникает внутренний конфликт, который может перерасти в глубокий кризис.

Организационная культура претерпевает изменения:

Этот процесс  требует незаурядных лидерских  качеств, настойчивости, терпения, стратегического  мышления.

Существуют  культуры, способствующие достижению целей организации в определенных условиях и, наоборот, препятствуют этому. Изменения организационной культуры занимает порой многие годы.