Влияние психологического климата на эффективность работы коллектива

Эмоциональный интеллект по определению авторов  этого термина психологов Дж. Мейера, П. Сэловея и Д. Карузо есть группа ментальных способностей, которые способствуют осознанию и пониманию собственных  эмоций и эмоций окружающих.

Чтобы все члены  команды могли открыто обсуждать  любые вопросы, им требуется уверенность  в том, что их коллеги не станут использовать их слова против них. Когда  отношения в команде строятся на принципе «ты мне – я тебе», резко возрастает потенциал креативности такой команды. Это также помогает командам принимать эффективные  решения, благодаря появлению на свет новых идей, которые подвергаются изучению со всех точек зрения.

Для того чтобы  участники команды участвовали  в обсуждении новых идей, они должны иметь желание быть уязвимыми. А  для этого нужна уверенность  в том, что другие члены команды  не воспользуются этой уязвимостью  в своих целях. Конечно же, доверие  нельзя возвести в ранг правовой нормы, но чувство доверия можно развивать, продвигая в коллективе нормы, подразумевающие  уважение к взглядам и замечаниям каждого человека.

Когда в коллективе устанавливается климат доверия, люди могут более эффективно справляться  с конфликтами и другими проблемами. Эффективные команды с большим  рвением берутся за решение новых проблем. Когда члены команды привыкают работать³⁰ сообща, то они естественным образом начинают использовать такой тип работы для того чтобы справиться со стрессовыми ситуациями.

Такой процесс  близкой совместной работы известен под названием «поведенческая интеграция». Такая интеграция подразумевает  открытый обмен информацией, совместное принятие решений, а также разделение рисков и трофеев. По мере роста чувства  единения командам становится проще  справляться с проблемами, различиями и разногласиями. Лидеры команд могут  продвигать поведенческую интеграцию путем разработки процессов и  норм, ставящие во главу угла групповое  сотрудничество, а не индивидуальные действия.

Эмоциональный интеллект членов команды может  очень серьезно повлиять на их способности  к совместной работе и к решению  конфликтных ситуаций. Негативные эмоции распространяются среди членов команды  с большой скоростью. Если не предпринимать  никаких действий, люди под их влиянием могут стать напряженными и возбужденными  и в итоге выпустить работу из рук.

Члены команды  должны осознавать, что эмоции являются неотъемлемой частью их «командного  духа». Коллектив нуждается в  нормах по управлению негативными эмоциями, а не в рекомендациях по тому, как их избежать. Когда лидер команды  открывает для себя, что члены  команды напряжены и расстроены, он должен действовать незамедлительно.

Создавая правильный климат и разрабатывая нормы для  поддержания сотрудничества и открытой коммуникации, команды усиливают  свою способность к эффективной  работе в долгосрочной перспективе.

Техники конструктивного  общения помогают сохранять и  поддерживать правильный климат, а  также предотвращать деструктивные  моменты в общении между членами  команды. Применение таких техник на практике может показаться весьма сложной  задачей, особенно когда в команде  имеется тлеющий конфликт. Несколько  специальных методик могут снизить  напряжение и увеличить шансы  нахождения эффективных ³¹решений проблем. Эти методики довольно просты: вначале нужно остыть, потом притормозить, попытаться понять мнения других людей, выразить собственные мысли и чувство открыто и без притворств, а также всячески поддержать коммуникацию.

Когда возникают  конфликты и растет напряжение, применение этих методик и конструктивное общение  может оказаться наилучшим выходом  из конфликтной ситуации. Вначале, как  уже говорилось, нужно попытаться остыть, что требует применения самоанализа. Необходимо понять свои болевые точки  и типичную реакцию защиты, когда  эти болевые точки оказываются  затронутыми извне.

Если все попытки  остыть оказываются неудачными, следует  попробовать притормозить. Это дает человеку время на то чтобы собраться  с мыслями сразу после эмоционального ответа. Когда люди не могут остыть, их способность четко мыслить  и давать разумные ответы резко снижается. Для таких моментов всегда нужно  иметь под рукой запасной план. Даже небольшая передышка дает возможность  притормозить ход развития конфликта  и поразмыслить над различными вариантами дальнейшего развития ситуации.

Как только эмоциональный  баланс достигнут, можно использовать одну из самых продуктивных техник коммуникации, которую можно назвать  «сбор мнений». Когда человеку становится любопытно узнать точку зрения своих  коллег, возникает процесс взаимного  познания, который позволяет исчерпывающим  образом изучить всевозможные пути решения проблемы.

Для эффективного «сбора мнений» нужно слушать, с целью понять точку зрения собеседника, а не с целью дать ответ впоследствии. Необходимо открыто демонстрировать свое намерение понять, что думает и чувствует собеседник по поводу затронутых вопросов.

Оптимальное понимание  включает как «сбор мнений» так  и оглашение собственных мыслей и чувств. Такой подход помогает команде распознавать как фактические, так и эмоциональные стороны  трудностей и проблем, с которыми им приходится сталкиваться. Иными  словами нужно высказывать не только свои взгляды и мнения, но также чувства и эмоции.

Поддержание коммуникации для повторного вовлечения собеседника  в сложный разговор гораздо лучше  решения закрыть глаза на тлеющий  конфликт, т.к. только через общение  можно найти решение. Конечно, куда проще было бы избежать впутывания в конфликт или в поиск решения  проблемы, но в итоге решения проблем  требуют понимания других точек  зрения и интересов всех сторон конфликта.

        3.3. Альтернативные способы оценить  эффективность работы команды.³²

Помимо традиционных показателей эффективности команды, завязанных на производственных или  финансовых данных, существует еще  один пласт ключевых показателей, которые  могут помочь оценить стабильность и долгосрочное качество работы команды. Если на первый взгляд эти показатели могут показаться достаточно поверхностными, они непосредственно связаны  с качеством мышления и процедурами  принятия решений в команде, что, в конечном итоге, оказывает влияние  на продуктивность команды.

Например, анализ производительности команды должен включать оценку рабочих норм, позволяющих  команде выстраивать доверительные  отношения, продвигать поведенческую  интеграцию и расширять эмоциональный  интеллект. Самым простым способом анализа и оценки является опрос  среди членов команды, направленный на выявление того, выполняются, недовыполняются  или перевыполняются принятые в  коллективе рабочие нормы в течение  определенного периода времени. Впоследствии интервьюирование может  быть использовано для определения  того, поддерживаются ли эти нормы  на практике.

В процессе анализа  должное внимание следует уделять  техникам креативного мышления и  принятия решений, существующих в команде, что позволит определить, способствуют ли эти техники поддержанию открытого  и откровенного диалога в команде  и получению лучших результатов  работы в итоге. Также следует  оценить степень участия каждого  сотрудника в применении и исполнении решений. Все ли члены команды  демонстрируют исполнительность? Как  эта исполнительность связана с  теми ресурсами, что они затрачивают на внедрение принятых решений? Именно в этой области данная методика³³ анализа производительности теснее всего переплетается с традиционными методиками.

И наконец, анализ производительности должен также затрагивать  техники конструктивного общения, используемые членами команды. Здесь  могут пригодиться различные  оценочные инструменты, включая  опросники и интервью. Расширяют  ли участники команды арсенал  используемых техник конструктивного  общения; справляются ли они с  возникающими проблемами?

     3.4. Результаты, ощутимые для всего  бизнеса.

Процессы коммуникации и сотрудничества могут иметь  большое влияние на производительность команды. Как сказал профессор бизнес-школы  Гарвардского университета Майкл Роберто  в своей книге «Почему великие  лидеры не принимают ответ «Да»»: «когда у команд имеется возможность  открыто и без притворств обсуждать  различные вопросы, они способны порождать инновационные идеи, принимать  эффективные решения и четко  исполнять их на практике».

«Команды, которые  в открытую и откровенно обсуждают  самые сложные вопросы, демонстрируя уважение и заботу друг о друге, достигают  наилучших результатов в итоге, - говорит Эд Нолан, управляющий директор образовательного и организационного развития в компании AAA Auto Club South, оказывающей  экстренную помощь на дорогах. – «Такое возможно только при наличии доверия, которое лежит в основе эффективной коммуникации. Именно поэтому с команд нужно спрашивать не только результаты работы, но и проверять то, как они общаются внутри себя и между собой». 
 
 
 

   3.5. Повышение  эффективности работы коллектива.³⁴ 

Схема 3. Модель работы организации.

  С точки зрения Management By Objectives (MBO), под  термином "организационный климат" понимается схема распределения  и проектирования работ, качество этих работ с точки зрения уровня проблемности для работника, чувства достигнутых  результатов, которое индивидуум получает от этой работы, уровень бюрократизации компании (наличие политик, процедур, технологических инструкций), связь  менеджеров и исполнителей в процессе выполнения работ, вовлечение индивидуума  в усилия команд и рабочих групп. Организационный климат включает в  себя природу работы, насколько индивидуум вовлечен в процесс ее исполнения и проектирования, какой тип обратной связи имеет место в компании (включая систему оценки и аттестации), какова система вознаграждений. Подобные процессы ясно иллюстрирует нам приведенная  выше схема.

Важнейшим условием эффективной работы руководителя является создание хорошо³⁵ подобранного коллектива сторонников и партнеров, способных осознать и реализовать идеи и замыслы руководителя.

Коллектив сможет более или менее эффективно идти к достижению своих целей, если он хорошо организован, информирован, дисциплинирован, сплочен и активен.

На эффективность  работы коллектива оказывают влияние  также следующие факторы:

-его размер и состав;

-групповые нормы поведения, единомыслие и статус его членов;

- трудовые отношения  в коллективе и критерии, используемые  в управлении.

1. Размер.

Некоторые исследования показали, что коллективы, насчитывающие  от 5 до 11 членов, обычно принимают более  точные решения и испытывают большую  удовлетворенность от работы.

В общем случае по мере увеличения размера коллектива общение между его членами  усложняется и становится труднее  достичь согласия по вопросам, связанным  с деятельностью коллектива и  выполнением его задач.

2. Состав.

Под составом понимается степень сходства личностей и  точек зрения, подходов, которые  они проявляют при решении  проблем.

Рекомендуется, чтобы коллектив состоял из непохожих  личностей, так как это сулит  большую эффективность, чем если бы члены коллектива имели схожие точки зрения. Коллектив с разными точками зрения его членов вырабатывает более качественные ³⁶решения.

3. Групповые  нормы поведения. 

Нормы, обычаи, традиции определяют направленность работы коллектива и ожидаемые результаты.

Они призваны подсказывать членам коллектива дисциплину поведения  при выполнении производственных задач. При условии соответствия своих  действий и норм каждая отдельная  личность может рассчитывать на принадлежность к группе, на ее признание и на поддержку.

Руководителю  следует выносить на обсуждение свое мнение о нормах группы с осторожностью. Например, может показаться, что согласие с руководителем в этих вопросах - это проявление лояльности, но такое поведение приведет на деле к подавлению мнений и инициатив.

4. Групповое  единомыслие. 

Это тенденция  подавления каждой отдельной личностью  своих действительных взглядов на какое-либо явление с тем, чтобы не нарушить единство и гармонию группы.

Члены группы считают, что несогласие подрывает их чувство  принадлежности к этой группе, и  поэтому несогласия надо избегать. Чтобы сохранить у членов группы то, что понимается как единство и гармония, член группы решает, что  лучше не высказывать своего мнения. В атмосфере группового единомыслия  первостепенная задача для отдельной  личности - держаться общей линии  в обсуждении, если она имеет иную информацию или точку зрения.