Влияние организационной культуры на конкурентные преимущества фирмы

     Одновременная гибкость и жесткость в организации. Парадокс этого атрибута организационной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает и интегрирует. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму «руководящих» вмешательств и минимизации числа регулирующих правил и процедур. Это поощряет новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.

     Питерс  и Уотерман утверждают, что успешно  действующие организации имеют  три набора ценностей.

     1. Успешно действующие компании  стараются на деле реализовать  свои ценности, что Питерс и Уотерман назвали «смещение в сторону действия». Такие компании подчёркивают ценность автономности и предпринимательства, поощряют сотрудников брать на себя разумный риск, например, отыскивая новые способы для предоставления потребителям продукции или услуг высокого качества. Топ-менеджеры тесно вовлечены в повседневные операции такой компании, а не просто принимают решения, закрывшись в «башне из слоновой кости». Сотрудников также поощряют разделять инструментальные ценности и нормы, в основе которых лежат активный подход и ориентация на создание ценностей.

     2. Второй набор ценностей задаётся  характером миссии организации,  т. е. тем, что она делает, и как она пытается это делать. Питерс и Уотерман полагают, что менеджеры должны в первую очередь культивировать ценности, ориентированные на то, что организация умеет делать лучше всего и поддерживать контроль над основными видами деятельности. Организация может легко заняться второстепенной деятельностью, только потому, что она обещает быстро окупиться. Питерс и Уотерман подчёркивают, что любой компании необходимо «придерживаться основ», что означает заниматься теми видами бизнеса, которые она знает лучше всего. Это также означает установление тесных отношений с потребителями и принятие норм, ориентированных на запросы потребителей, для улучшения конкурентной позиции компании.

     3. Третий набор ценностей связан  с операциями организации, компания  должна пытаться сформировать ценности и нормы, мотивирующие её сотрудников действовать на максимально возможном уровне. Эти ценности формируются исходя из убеждения, что производительность обеспечивается сотрудниками и что уважение к человеку – это основное средство, при помощи которого компания может создать необходимую культуру для производительного поведения. Так, некоторые организации стараются иметь ценности, демонстрирующие их инвестиции в человеческие ресурсы, направленные на увеличение профессиональной ценности сотрудников и оказание им помощи в стремлении к успеху. Поощрение сотрудников овладевать новым мастерством или лучше использовать уже имеющееся, повышение расходов на образование и подготовку, инвестирование в долгосрочное профессиональное мастерство сотрудников – всё это способы, пользуясь которыми организации могут повысить ценность своих человеческих ресурсов.

     Модель  Парсонса. В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. М одель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели – AGIL: адаптация; достижение целей; интеграция; легитимность. Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

     Данная модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

     Модель  Квина–Рорбаха. Идеи Т. Парсонса были развиты и конкретизированы Р. Квином и Дж. Рорбахом в их модели «Конкурирующие ценности и организационная эффективность», объясняющей влияние тех или иных групп ценностей на организационную эффективность. В развитие модели AGIL было предложено рассматривать это влияние не в одном, а в трех измерениях. Поэтому использовалась модель так называемых «конкурирующих ценностей». Данная модель включает следующие три измерения:

     -интеграция–дифференциация: относится к проектированию работ и организации в целом. Данное измерение указывает на степень, с которой в организации делается у пор либо в сторону контроля (предпочитаются стабильность, порядок и предсказуемость), либо в сторону гибкости (предпочитаются нововведения, адаптация и изменения);

     -внутренний фокус–внешний фокус: данное измерение отражает преобладание в организации интереса либо к устройству ее внутренних дел (скоординированность и удовлетворенность работников), либо к укреплению положения организации как целого во внешней среде;

     -средства/инструменты–результаты/показатели: измерение в модели демонстрирует различие в концентрации внимания, с одной стороны, на процессы и процедуры (планирование, установление целей и др.), а с другой — на окончательные результаты и показатели их измерений (производительность, эффективность и др.). Данная модель описывает ценности культуры организации в связи с каждым отдельным подходом к определению эффективности и сопоставляет перспективу одного подхода со всеми другими. Измерение конкурирующих ценностей в модели Квина–Рорбаха производится с помощью «шкалированных» вопросников. Поэтому модель может использоваться как эффективный инструмент организационной диагностики. В отличие от одномерных моделей, в данном случае нельзя получить «единственно верный ответ» об эффективности организации. М одель выявляет недостатки во всех четырех своих частях в той степени, в которой они присутствуют в деятельности организации.

     Модель  организационной культуры Д. Дэнисона рассматривает четыре направления оценки организационной культуры: внешний фокус, внутренний фокус, стабильность и гибкость. Сочетание этих характеристик дает параметры оценки культуры: вовлеченность, постоянство, адаптивность, миссия. В результате многолетних исследований была установлена связь между величиной данных параметров и эффективностью организации. Было установлено, что высокий уровень каждого параметра важен для успешной деятельности организации. 

     3.2 Влияние организационной культуры на организационную эффективность 

     Существуют  следующие направления воздействия  организационной культуры на деятельность организации.

     I Внутренние (направленные на взаимосвязи внутри организации).

1. Упрощение системы координации действий. Положительная организационная культура формирует у работников четкое понимание того, какие действия требуются от них без создания формальных правил и предписаний, она обеспечивает упорядоченность и последовательность действий работников.
2. Повышение производительности труда (в том числе труда менеджеров). Положительная организационная культура формирует позитивный морально-психологический климат организации, снижает конфликтность и повышает сплоченность и интеграцию трудового коллектива, усиливает положительную экспансивность и мотивацию труда. В результате увеличивается и положительный эффект работы персонала фирмы, повышается производительность труда.
3. Ускорение процесса принятия управленческих решений и повышение их качества. Хорошо сформированная культура облегчает процесс управления фирмой и упрощает как разработку управленческого решения, так и его реализацию.
4. Формирование навыков командной работы и повышение творческой инициативы работников. Современные рыночные реалии требуют принятия упреждающих решений творческого характера, умения эффективно работать в команде. Но ответ на эти вызовы времени невозможен, если в организации не сформирована соответствующая культура, если ее нормы и обычаи не стимулируют активного участия работников в деятельности фирмы.

     II Внешние (направленные на взаимоотношения с внешней средой).

1. Облегчение процесса заключения сделок и сокращение трансакционных издержек. Организационная культура направлена не только на формирование системы взаимоотношений внутри фирмы, но и на взаимодействие с внешней средой. Заказчики (потребители), поставщики и партнеры по бизнесу могут восприниматься как конкуренты (или даже враги), а могут определяться как коллеги, друзья в зависимости от того, какая культура сформирована в данной организации. Положительная культура позволяет облегчить процесс ведения переговоров и заключения сделок, а в итоге привести к финансовому выигрышу в виде уменьшения трансакционных издержек.
2. Упрощения привлечения финансовых средств (инвестиций и займов). Положительная организационная культура активно формирует позитивный имидж фирмы и, следовательно, упрощает привлечение дополнительных финансовых средств.
3. Усиление влияния рекламы (ее эффективности). Организационная культура, с одной стороны, непосредственно связана с маркетинговой стратегией фирмы, ее рекламной политикой, уровнем рекламного прессинга на потребителя, а, с другой стороны, как отмечалось выше, организационная культура формирует имидж фирмы на рынке. Поэтому позитивная организационная культура позволяет значительно повысить эффективность рекламы марки и товаров.

     Обобщающим  финансовым показателем положительного результата воздействия организационной  культуры на функционирование фирмы на рынке может быть увеличение гудвилла - цены «неосязаемого капитала», определяемой как разность между ценой фирмы и ценой реального основного капитала. Непокупной гудвилл приобретается вследствие существования следующих положительных характеристик деятельности фирмы.

1. Сложившейся положительной репутации (положительного имиджа фирмы) среди кредиторов, инвесторов, акционеров и партнеров по бизнесу.
2. Престижа торговой марки и наличия товарных брэндов.
3. Наличия постоянной клиентуры и сформированной системы сбыта продукции.
4. Опыта деятельности на рынке.
5. Наличия устойчивой системы деловых связей.
6. Авторитета управленческого аппарата фирмы в деловых кругах и среди потребителей.

     Нередко в современных условиях фирма  является желательным объектом инвестирования именно вследствие наличия у нее значительного гудвилла. В финансовом отношении положительный гудвилл позволяет организации получать доходы, превышающие те, которые были бы получены при его отсутствии. Наконец, при продаже фирмы или ее слиянии (присоединении) данный показатель является составной частью цены фирмы и может значительно повысить стоимость ее активов.

     Формирование  устойчивого положительного имиджа предприятия и системы устойчивых связей с контрагентами, вследствие действия положительной организационной культуры, оказывает непосредственное влияние на величину гудвилла фирмы (рис.4). Причем чем более сильной и разработанной является культура фирмы, тем выше ее влияние на величину гудвилла.

     Рис.4 Влияние организационной культуры на величину гудвилла

     Одним из наиболее перспективных и наименее изученных аспектов влияния организационной культуры на эффективность деятельности фирмы является взаимосвязь организационной культуры и организационной структуры предприятия. До настоящего времени исследования, посвященные направлениям совершенствования организационной структуры фирмы и изучению организационной культуры, существовали как бы параллельно. Несмотря на то, что к организации применялся системный подход, одна из важнейших ее характеристик чаще всего оставалась за рамкой исследования. На односторонность и ошибочность такого подхода указывал Д. Сильверман, отмечавший, что «основная ошибка большинства исследований - представление организаций как совокупности систем, которые могут быть описаны и поняты без обращения к... рассмотрению работающих в них людей». По его мнению, существующие теории организации рассматривают ее с точки зрения менеджеров, игнорируя влияние рядовых работников и самой психологической атмосферы фирмы. Но у Д.Сильвермана критика существующих теорий организации привела к полному отрицанию системного подхода как методологии исследования, в то время как ошибочность скорее заключалась (и заключается зачастую сейчас) в упрощенном и огрубленном понимании самого системного подхода.

     Так, под организационной структурой фирмы, согласно системному подходу, следует понимать совокупность составляющих систему элементов и устойчивых связей между ними. Поэтому, очевидно, недопустимо смешивать понятия «организационная структура» и «структура управления», хотя такое смешение встречается в литературе достаточно часто. На наш взгляд, более верным представлением о соотношении этих понятий является то, что количество структур в таком непростом организме, как фирма, достаточно велико, и эти структуры взаимодействуют между собой. При таком подходе структура управления является только одним из блоков организационной структуры, без сомнения, блоком важным и во многом определяющим, но не единственным. Важными составляющими организационной структуры являются коммуникации, потоки информации и система горизонтальных связей в организации. Следует также учитывать, что организационная структура - это поведенческая система, которую составляют люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач. Поэтому влияние организационной культуры на эффективность структуры фирмы, безусловно, является обширным и многосторонним.