Управленческий консалтинг в России

     К числу эффективных средств взаимодействия с консультантами и установления обратной связи относятся¹²:

     1) рабочие планы и отчеты:

     • анализ реализации рабочих планов;

     • промежуточные отчеты;

     • краткие отчеты по ключевым вопросам;

     • полный отчет по проекту (идеи, анализ, выводы, рекомендации);

     • резюме для руководства, ведущих специалистов;

     • отчеты для публикации;

     2) презентации, проводимые консультантами  по результатам реализации этапов проекта.

     Права консультантов при работе с документами  и персоналом организации необходимо оговорить заранее, разграничить области работы и ответственность внешнего консультанта и сотрудников организации.

     В целях эффективного использования  услуг консультанта необходимо проводить  регулярные встречи с консультантами с целью согласования последующих  шагов и оценки результатов, необходим постоянный контроль. Команда, вовлеченная в проект должна перенимать навыки и знания консультантов, чтобы впоследствии иметь возможность проделать подобную работу самостоятельно.

     Наличие заранее разработанного плана способствует эффективному внедрению предложений. Позволяет снизить сопротивление изменениям, затрагивающим некоторые личные или групповые интересы, связанным с неудовлетворительным управлением проектом со стороны руководства клиентской организации и консультантов. Механизм внедрения включает:

1. обсуждение с руководством рекомендаций и их поддержку;
2. формирование (при участии консультантов) команды со специальными полномочиями из специалистов клиентской организации для внедрения согласованных и одобренных руководством предложений;
3. смета возможных затрат, связанных с внедрением рекомендаций, и определение источников их покрытия;
4. использование помощи консультантов для внедрения рекомендаций.

     По  завершении проекта клиент проводит заключительную встречу с консультантами, на которой дается окончательная оценка проделанной работы, клиент получает ответ на вопросы, возникшие в процессе реализации предложений, а консультанты убеждаются, в верной трактовке их рекомендаций. Определяются перспективы дальнейшего сотрудничества.

     Затем, ответственный за проект в клиентской организации окончательно оформляет досье, дополнив его:

     • кратким отчетом о проделанной  работе;

     • оценкой затрат на реализацию;

     • оценкой проекта и качества работ.

     Досье проекта закрывается после утверждения  его руководителем клиентской организации.

     Важным  моментом взаимодействия консультанта и клиента является контроль выполнения проекта. Он осуществляется как клиентом, так и самим консультантом  в ходе проекта (мониторинг) и по его завершении (оценка результатов). В ходе мониторинга определяется, прежде всего, соответствие текущей деятельности консультанта техническому заданию, отраженному в договоре. Он осуществляется, с одной стороны, руководством консалтинговой фирмы, а с другой, - клиентом.

     Оценка  результатов работы консультантов  может осуществляться следующими тремя основными методами.

     Первый  метод - сравнение деятельности консультанта с требованиями к его работе, определенными  в контракте, при этом должна быть определена объективная оценка полноты  и качества выполнения задания. Клиент должен определить, насколько консультант придерживается рамок задания. Однако, если он и выходит за эти рамки, клиент все равно может высоко оценить квалификацию консультанта. И наоборот, если консультант слишком точно придерживается рамок задания, клиент может потратить много сил на адаптацию проекта к изменившейся ситуации.

     Второй  метод - оценка вклада консультанта в  повышение экономической эффективности  работы клиентской организации. Влияние  его работы должно отражаться на прибыли, а также на других финансовых показателях. Трудность этого метода оценки работы консультантов заключается не только в сложности расчетов экономического эффекта вообще, но и в определении той доли, которая возникает в нем именно благодаря работе консультантов. Кроме того, в консалтинговых проектах, ориентированных на долгосрочные цели, эффект может накапливаться в течение достаточно длительного времени и проявляться в финансовых результатах лишь косвенно.

     Третий  метод - определение реальных изменений, возникших в результате использования консультанта (новые возможности персонала организации, новые системы, новое поведение, новые программы, новые проекты).

     Поскольку консультационный проект базируется на совместных действиях клиента и  консультанта, то неготовность к сотрудничеству любой из сторон приводит к неудовлетворенности сотрудничеством, снижается качество выполнения консультационного проекта.

     Контроль  должен быть непрерывным. На каждом этапе  консультационного проекта происходит сравнение клиентом и консультантами результата достигнутого с желаемым по направлениям: время, финансы, информация, качество, организация процесса консультирования – с использованием данных отчетности клиентской организации, отчетов консультантов и т.д. 
 
 
 
 
 
 
 

3 Управленческое  консультирование на примере ЗАО «Куппо» 

3.1 Портрет организации 

      В практической части мною  будет рассмотрена организация  ЗАО «Куппо», расположенная по  адресу  125362, РФ, г.Москва, Строительный пр-д, 7-а, к.12. Российская производственная компания “Куппо” специализируется на обжарке и упаковке зернового и молотого кофе. За 12 лет успешной работы был накоплен богатый опыт в области обработки кофе и заняты лидирующие позиции на рынке натурального кофе в России. По оценкам международных маркетинговых агентств GFK, AC Nilsen в компании продается от 15 до 20 процентов от всех продаж зернового и молотого кофе в России.¹³ 

3.2 Пример управленческого консультирования в ЗАО «Куппо» 

3.2.1 Постановка  проблемы, объекты и задачи консультирования 

Некоторое время назад в компании стало наблюдаться обострение социальных отношений в коллективе по необъяснимым причинам, было отмечено значительное количество проблемных ситуаций. Чтобы разрешить ситуацию, руководство компании решило пригласить консультантов для проведения социологического исследования.

     Предлагалось  изучить и проанализировать представления  «рядовых» сотрудников фирмы  и ее руководства о причинах эмоциональной  напряженности в коллективе, которая, по мнению руководства компании, имеет  тенденцию к росту за последнее  время. При этом руководством ЗАО «Куппо» было высказано предположение, что подобными причинами могут являться не только неудовлетворенность сотрудников своим материальным положением, но и, возможно, отсутствие у персонала четкого образа целей и задач компании, отсутствие, по их мнению, перспектив развития фирмы и т. п. или иные (неизвестные) обстоятельства.

     Объектом  к данному исследованию послужил непосредственно персонал ЗАО «Куппо». Причем все категории работников изучались по отдельности. Исследованию подвергались отдельно руководство фирмы, служащие офиса и производственный коллектив.

     Исследовалось психологическое состояние персонала, рабочий микроклимат, конфликтные  ситуации. Прояснялось, насколько четко  и ясно представляет себе персонал компании ее основные цели, ценности, насколько люди соотносят компанию и ее успех с собой и своим успехом.

     Консультанты  ставили перед собой задачи:

––  выявления проблем в корпоративном климате на основе анализа представлений сотрудников компании;

     ––  разработки рекомендаций по улучшению корпоративного климата в коллективе.

3.2.2 Выбор методики проведения исследования

     Изучение  корпоративного климата подразумевает  проведение исследований по двум направлениям. Первое связано с оценкой восприятия сотрудниками степени поощрения  компанией их материального положения. Второе позволяет оценить степень понимания сотрудниками стратегических целей и приоритетов организации.

     Многообразный опыт, на основе которого формируется  восприятие сотрудниками того, насколько  благоприятен корпоративный климат, включает в себя:

––  Способ структурирования деятельности. Как построена работа: многообразны ли используемые в работе методы, или она скучна и монотонна? Определены ли четко цели и принципы деятельности?

     ––  Характер формальных и неформальных межличностных отношений.

––  Процедуры, согласно которым распределяются вознаграждения, включая материальные поощрения.

     Таким образом, для анализа корпоративного климата в коллективе необходимо было изучить материальное вознаграждение; социальная защищенность; производственная сфера деятельности; моральный климат в коллективе.

     Было  проведено полное исследование корпоративного психологического микроклимата в компании, включавшее в себя:

––  изучение представлений двадцати сотрудников компании о причинах эмоциональной напряженности в коллективе;

–– причинно–следственный анализ выявленных представлений;

––  групповое обсуждение с четырьмя руководителями компании данной проблематики.

     Методы  получения исходной информации:

––  наблюдение;

     ––  анонимное анкетирование;

––  беседа;

––  групповое обсуждение.

     Алгоритм  получения информации о мнениях  двадцати сотрудников, прямо или  косвенно занятых в управленческой сфере деятельности был построен по следующей схеме. Все они были анонимно проанкетированы по специально разработанной анкете. Восьми из них было предложено участвовать в индивидуальных беседах с консультантом. При этом акцент в беседах с ними был сделан на изучении мнений и представлений респондентов о возможных проблемах в корпоративном климате. Важно отметить, что всеми ими существующие проблемы в корпоративном климате были сгруппированы по четырем блокам:

1. проблемы в адекватности оценки материального вознаграждения своего труда;
2. вопросы, связанные с социальной защищенностью работников;
3. рабочие проблемы, влияющие на эффективность взаимоотношений между руководителями и подчиненными;
4. состояние морального климата в коллективе.

     Фактически  указанные блоки вопросов отражают сущностную характеристику корпоративного климата и соответствуют тем  группам вопросов, на основании которых  была составлена анкета. Материалы отчета и представленные в нем выводы (рекомендации) базируются на информации, представленной именно этими двадцатью респондентами.

3.3 Анализ путей выхода из проблемной ситуации

     В результате проведенного анализа была получена информация о состоянии корпоративного микроклимата, и психологическом состоянии персонала компании «ЗАО «Куппо», помимо этого были выявлены очаги напряженности и их причины.¹⁴

     После того, как руководство воспользовалось  данными отчета консультантов, уровень недовольства и напряжения в коллективе был существенно снижен. Более четкое и ясное понимание персоналом целей и задач фирмы привело к некоторому повышению производительности труда и благоприятно отразилось на корпоративном климате.

     В данном случае видно, что руководство своевременно обратило внимание на данную проблему. В то время как, к сожалению, для большинства российских предприятий она остается открытой и вопрос коллективных взаимоотношений остается без должного внимания. Консультирующая фирма полностью оправдала ожидания клиента. Это произошло в следствии адекватной оценки ситуации и правильного подбора методов сбора данных – непосредственного общения с сотрудниками.