Автор работы: Пользователь скрыл имя, 24 Июня 2015 в 19:12, курсовая работа
Цель данной работы – всесторонний анализ культуры управления на примере ООО «Домостил Плюс».
Исходя из данной цели, можно выделить ряд задач:
1. Дать общую характеристику культуры управления, рассмотреть её модели.
2. Проанализировать особенности формирования культуры управления.
3. Проанализировать принципы культуры управления.
Экономичность и тепло.
Металлопластиковые окна и
Экологичность и долговечность. Металлопластиковые окна и двери безопасны для здоровья, этот объясняется отсутствием в составе материалов свинца и других опасных для здоровья человека компонентов. ПВХ-материал устойчив к погодным условиям, морозоустойчив.
Безопасность и защита. Профиль имеет большую камеру усилителя, что гарантирует превосходную статику. При изготовлении конструкций используется высокопрочная стальная армировка и противовзломная фурнитура, защитные стёкла и аксессуары.
Металлопластиковые окна и двери от ООО «Домостил Плюс» обеспечивают тишину, это достигается наличием герметичных уплотнителей, многокамерным исполнением профилей и стеклопакетов. Эти окна и двери защитят от уличного шума и сквозняков.
Многообразность и комфорт. Окна имеют абсолютно гладкую и ровную поверхность, современный дизайн.
Исходя из цен фирм-
ООО «Домостил Плюс» в достаточно полном объёме владеет информацией о ценах, которые могут дать фирмы-конкуренты. Это связано с тем, что большие фирмы являются менее гибкими в стратегии ценообразования. Они практически не меняют своих цен в течение года. В то время как ООО «Домостил Плюс» работает по ценам с каждым отдельным договором.
Несмотря на все преимущества фирме приходится считаться с конкурентами. Ставя в своей ценовой политике цель – максимизацию прибыли, - ООО «Домостил Плюс» ориентируется не только на краткосрочное ожидание прибыли, а учитывая и долгосрочную перспективу, использует все возможные элементы маркетинга.
Для анализа культуры управления в ООО «Домостил Плюс», была использована методика анализа, представленная в первой главе курсовой работы. Согласно которой культуру управления в организации можно описать с помощью 6 дуальных пар переменных характеризующих управленческий процесс в организации, а именно:
1. Мягкость - жесткость
2. Дистанция власти малая - большая
3. Коллективизм - индивидуализм
4. Формальность-творчество
5. Ориентация внутренняя - внешняя
6. Стремление к определенности - неопределенности.
Для исследования были проанкетированы сотрудники ООО «Домостил Плюс». В результате были получены следующие данные:
Уровень базовых характеристик процесса управления ы ООО «Домостил Плюс»:
Преобладает жёсткость. В ООО «Домостил Плюс» существует жёсткая дисциплина, исключающее какое-либо неповиновение. От подчиненных требуют точного и полного выполнения их обязанностей.
Большая дистанция власти. Начальство труднодоступно и закрыто для общения со своими подчиненными. Все решения принимаются наверху. Власть руководителя определяется его должностью и правом наказывать и поощрять своих подчиненных. Степень этой власти зависит от близости данного начальника к первому руководителю. Те же, кому принадлежит власть, получают особые льготы и привилегии. Преданность руководству ценится выше, чем преданность делу.
Индивидуализм. Здесь сотрудники могут рассчитывать при защите своих интересов только на себя. Организация слабо влияет на самочувствие и энтузиазм своих служащих. Сотрудники избегают вмешательства своих коллег в свою работу, так и в свою личную жизнь. Конфликты в индивидуалистской культуре не редкость. Трудности или недостатки в работе кого-либо из сотрудников не интересуют никого, за исключением его непосредственного начальства.
Формальность. Вся жизнь и деятельность организации подчинена авторитету формальных правил. Правила регулируют взаимоотношения между членами организации и определяют характер принимаемых решений. Соблюдение правил тщательно контролируется, а их нарушение, какими бы соображениями оно не было вызвано, обязательно наказывается. Критерием оценки работника также является неукоснительное соблюдение организационных правил. В общении друг с другом работники предпочитают использовать официальные письменные документы.
Определённость. Работники стремятся к стабильности и предсказуемости. Изменения происходят редко и воспринимаются как нечто нежелательное. Боязнь неудачи преобладает над желанием добиться успеха. Члены организации стремятся к тому, чтобы как можно более точно определить границы своей ответственности.
Внутренняя ориентация. Организация в значительной мере изолирована от среды. Поэтому среда, в которой находится организация, самих членов организации интересует мало. В лучшем случае она рассматривается ими как источник опасностей и неприятностей. Они работают так, как им удобно, и делают то, что они умеют.
Уровень типов организационной культуры
Ранее были подробно рассмотрены 4 типа культуры управления: семья, бизнес, бюрократия, иерархия и на примере этого составили схему профиля культуры управления для ООО «Домостил Плюс».
Рис. 3. Типологический профиль ООО «Домостил Плюс»
На рисунке 3 в качестве желаемого профиля видится (согласно проведенного опроса) усиление типологических профилей «бизнес» и «семья».
Поскольку предприятие в целом является организацией, работающей с частными клиентами, клиентоориентированной, то её коммерческий успех будет определяться при усилении профиля «бизнес». Руководство и персонал такого типа организации ориентируются главным образом на достижение успеха и выполнение поставленной задачи.
Далее представим предложения по совершенствованию культуры управления в ООО «Домостил Плюс».
Подводя итоги данного параграфа можно сделать следующие выводы:
Компания «Домостил Плюс» занимается производством металлопластиковых окон с 1995 года. За время, прошедшее с момента основания компании, ООО «Домостил Плюс» превратилось в одно из крупнейших на всем Урале предприятий подобного направления.
Для анализа культуры управления в ООО «Домостил Плюс», была использована методика анализа, представленная в первой главе курсовой работы. Согласно которой культуру управления в организации можно описать с помощью 6 дуальных пар переменных характеризующих управленческий процесс в организации, а именно:
1. Мягкость - жесткость
2. Дистанция власти малая - большая
3. Коллективизм - индивидуализм
4. Формальность-творчество
5. Ориентация внутренняя - внешняя
6. Стремление к определенности - неопределенности.
Для исследования были проанкетированы сотрудники ООО «Домостил Плюс». В результате были получены следующие данные:
На основании типов культуры управления: семья, бизнес, бюрократия, иерархия была составлена схема профиля культуры управления для ООО «Домостил Плюс», как: «бюрократия-иерархия». Так как ООО «Домостил Плюс» является организацией, работающей с частными клиентами – то есть клиентоориентированной, то её коммерческий успех будет определяться при усилении профиля «бизнес». Руководство и персонал такого типа организации ориентируются главным образом на достижение успеха и выполнение поставленной задачи, что говорит о необходимости корректировки культуры управления в ООО «Домостил Плюс». Направления совершенствования культуры управления предложены в следующей главе данной работы.
Для того, чтобы культура управления играла положительную, а не отрицательную роль – она должна быть оптимальной для каждой конкретной организации. На основании проведенного исследования можно сделать выводы о том, что культура управления в ООО «Домостил Плюс» не является оптимальной, так как существующая, в настоящее время в организации система управления охарактеризована как «бюрократия – иерархия», а наиболее оптимальная «бизнес».
Таким образом, цель деятельности по развитию и совершенствованию культуры управления для ООО «Домостил Плюс» очевидна: необходимо от «иерархии-бюрократии» перейти к системе «бизнес».
Чтобы изменить профиль культуры управления необходимо от профиля «иерархия» и «бюрократия» перейти к профилю «бизнес», для этого провести ряд изменений в системе управления ООО «Домостил Плюс».
Эти изменения основаны на проведённом анализе культуры управления в ООО «Домостил Плюс».
Способы корректировки существующей культуры управления представлены в таблице 2.
Таблица 2
Способы корректировки существующей культуры управления
Характеристика |
Средства достижения |
Механизмы реализации |
Мягкость |
Руководители должны выступать в роли наставников для подчиненных |
Введение института наставничества, кураторства, введение «ответственных» на период адаптации нового работника. |
Поддержка демократического стиля руководства. |
Распространение практики совещаний рядовых сотрудников с высшим руководством. | |
Соответствие порученной работы способностям человека |
Система аттестаций, более «глубинное» взаимодействие с сотрудниками. | |
Выявление и разрешение конфликтов |
Руководитель должен более пристальное внимание уделять отношениям в коллективе. | |
Постоянное изучение интересов, проблем и самочувствия работников |
Анкетирования, опросы сотрудников, личные беседы руководителя с подчиненными в «неформальной обстановке». | |
Малая дистанция власти |
Легкость получения доступа к первому руководителю |
Выделение руководителем времени на общение с подчиненными. |
Самостоятельное принятие решений подчиненными |
Развитие системы делегирования полномочий | |
Демократизация отношений в коллективе |
Уменьшение различий в положении и льготах работников, занимающих разные должности. | |
Коллективизм |
Развитие неформальных, дружеских отношений между работниками |
Формирование корпоративной культуры, благоприятного социально-психологического климата |
Развитие взаимопомощи среди сотрудников |
Специальные тренинги на сплочение | |
Развитие коллективных форм деятельности |
Специальные тренинги на сплочение | |
Внутренняя ориентация |
Учет обстоятельств внешней среды в деятельности |
«Открытость» внешним воздействиям |
Стремление к неопределенности |
Необходимо поощрять инициативных сотрудников |
Разработка системы премирования инновационной деятельности, внимание к идеям молодых сотрудников. Вознаграждение за креативные идеи и инновации. |
Разработка системы «оптимальной информатизации» сотрудников |
Устранение коммуникативных барьеров в организации, создание системы, при которой подчиненные легко и в полном объеме получают информацию от руководства. | |
Создание временных групп, состоящих из работников разных подразделений (комиссии для решения тех или иных вопросов) и обеспечение их эффективной деятельности. |
Создание специальных инструкций, правил, ритуалов, систем коммуникации. |
На основе выделенных направлений представим комплексные рекомендации по формированию оптимальной культуры управления в ООО «Домостил Плюс».
Прежде всего, необходимо проанализировать основные направления деятельности по формированию оптимальной культуры управления ООО «Домостил Плюс». В ООО «Домостил Плюс» уделяется внимание различным аспектам управления, но тем не менее, существующая в организации система управления не может быть охарактеризована как оптимальная. проблема заключается в том, что процесс управления в ООО «Домостил Плюс» построен по вертикальному принципу: «сверху-вниз» - прослеживается жёсткая властная вертикаль управления по линейному принципу.
Более того, можно отметить, что весь процесс управления основан на запрещающих и нормирующих принципах.
В существовании таких принципов нет ничего плохого, но было бы значительно лучше, если бы она была построена не на запретах и нормах, а на сознательности работников. А для этого нужно повысить лояльность сотрудников. Сделать это можно и с помощью культуры упралвения. Сформировав оптимальную культуру управления, при которой лояльность сотрудников была бы не только формальной, но и не формальной – можно значительно улучшить показатели деятельности сотрудников.
Предложенные далее мероприятия, как раз и направлены на то, чтобы сформировать такую культуру управления, которая делала бы сотрудников более лояльными, а потому их деятельность - более эффективной.
С некоторой долей условности можно разделить социально-психологический смысл рассматриваемого феномена культуры управления на ряд согласованных параметров, а именно на интеграцию, дифференциацию и адаптацию. В ООО «Домостил Плюс» должны пройти все эти этапы.
Интеграция: может осуществляться на предприятии в следующих направлениях.
Создание чёткого механизма коммуникаций в учреждении: определение методов коммуникации, развитие процедур обмена мнениями по важным вопросам.
На смену традиционной пирамиде управления можно посоветовать ввести более разнообразные структуры, в которых должна учитываться функциональная независимость и ответственность подразделений за результаты своей работы в рамках общей деятельности предприятия.
Необходимо разработать и внедрить систему поощрений за успешное поведение и наказание за неудовлетворительные действия сотрудников.
Модернизация механизма контроля – наиболее распространенного параметра интеграции – это система оплаты. Сотруднику необходимо оплачивать только тот объем производственных функций, которые он готов профессионально обеспечивать.