Сравнительный анализ теоретической модели японского менеджмента с практикой сегодняшнего дня

 Итак, из четырех основных  достоинств традиционной модели  японской фирмы первое, хотя и  остается важным по своей сути, сейчас уже в значительной мере утеряно; второе и четвертое фактически больше не работают, а третье, сохраняя свое значение, явственно обнаружило и оборотную сторону. Наряду с сильными сторонами, традиционная модель фирмы изначально заключала в себе значительные риски. В 90-е годы они проявились в полной мере, вызвав кризис всей традиционной модели [13, с. 83].  О каких конкретно рисках идет речь?

1. Риск недостаточного контроля  за действиями менеджеров. Единственным  институтом, добросовестно осуществляющим мониторинг, были «опорные банки». Но и их контроль был слабее, чем контроль акционеров над западными корпорациями. Такой банк, как и другие акционеры — юридические лица, не требовал максимизации прибыли или капитализации фирмы. Компания сама, как правило, выступала акционером своего «опорного банка», что создавало отношения взаимозависимости. Наконец, поскольку банк являлся «опорным» для многих компаний, его возможности осуществлять мониторинг каждой из них были существенно ограничены.

2. Слабый мониторинг, принцип длительного найма и система повышения заработной платы с выслугой лет могут существенно ослаблять трудовые стимулы. В течение десятилетий этот риск нейтрализовывала сама японская корпоративная и в целом трудовая культура, ориентация людей на усердный труд во благо фирмы. Сейчас, однако, этот нейтрализатор фактически не действует, а факторы, подрывающие трудовую мотивацию, проявляются все более отчетливо [13, с. 84]. Поскольку между фирмой и ее работником не существует контракта, четко определяющего трудовые обязанности, разграничение функций между работниками оказывается весьма размытым. Такая размытость имела и положительную сторону, обеспечивая гибкость производственного процесса и побуждая работников к овладению новыми навыками и сотрудничеству друг с другом. Вместе с тем оказывается весьма слабой взаимосвязь между количеством и качеством проделанной работы, с одной стороны, и вознаграждением работника, с другой. Тот, кто работает больше и лучше, вовсе не обязательно получает более высокое вознаграждение.

3. Один из самых больших рисков  — высокий уровень издержек. По  мере того, как масса молодых  работников, пришедших в фирмы  в период быстрого экономического  роста (в 50 — 70-е годы), становилась  старше, затраты на рабочую силу  все больше давили на себестоимость. Япония оказалась страной с фактически самой дорогой рабочей силой в мире. Даже в периоды спадов деловой активности возможности компаний сокращать персонал и затраты на оплату труда были крайне ограниченными. Принцип служебного продвижения с выслугой лет заставлял создавать все новые и новые, зачастую не нужные для управления фирмой руководящие должности. Это утяжеляло корпоративную организацию, снижало эффективность управления, замедляло и затрудняло принятие решений и в конечном итоге вело к повышению затрат.

4. Существуют риски, порождаемые  отсутствием «конструктивного индивидуализма», дефицитом лидерства, индивидуальной инициативы и ответственности. Японский тип управления фактически берет под крыло более чем средних работников и мешает поощрять людей с большим потенциалом, особенно высококвалифицированных специалистов молодого и среднего возраста. В условиях, когда судьбу национальной экономики все больше определяют инновационные процессы и наукоемкие отрасли, это существенно тормозит движение вперед [13, с.84].

Итак, новая модель фирмы должна удовлетворительно решить четыре проблемы — мониторинг, обеспечение трудовых стимулов, снижение уровня затрат и поворот к менеджменту, в большей мере ориентированному на индивидуального работника [13 , с.84].

3.2. ЯПОНСКИЙ ТИП МЕНЕДЖМЕНТА: К  СОСУЩЕСТВОВАНИЮ ТРЕХ МИРОВ?

В то время как обеспечение удовлетворительного мониторинга требует изменений в корпоративном управлении, решение трех других основных проблем фирмы (трудовые стимулы, затраты, поворот к «конструктивному индивидуализму») тесно связано с трансформацией японского типа менеджмента, прежде всего трудовых отношений. Все эти три проблемы в конечном итоге можно свести к одной, имеющей народнохозяйственное значение: повышение эффективности производства и международной конкурентоспособности. В Японии комбинация занятости и оплаты труда выглядит весьма парадоксально. И уровень занятости, и уровень номинальной оплаты труда по любым международным меркам высоки, в результате чего «жертвовать» приходится уровнем себестоимости и международной конкурентоспособностью (а также уровнем жизни ввиду самых высоких в мире цен). Не случайно, например, места, занимаемые Японией в различных международных рейтингах конкурентоспособности, оказываются весьма невысокими [13, с.87].

Японские фирмы стоят перед дилеммой: либо сокращать занятость и отказываться от негласных обязательств (своего рода социального контракта) в отношении стабильности найма; либо снижать уровень затрат на оплату труда; либо делать и то, и другое одновременно. В реальной жизни они это уже делают и будут вынуждены делать, но общество не готово допустить уровня безработицы, близкого к европейскому. Следовательно, прежде всего придется ограничивать и сокращать уровень заработной платы и других затрат на рабочую силу.

Однако ограничивать или снижать заработную плату и прочие выплаты всем работникам было бы губительным решением, поскольку окончательно лишило бы компании возможности стимулировать высокопродуктивный труд. Следовательно, единственно разумным шагом остается дифференциация оплаты труда, ее тесная увязка с трудовым вкладом [13, с.87]. Компании должны создавать и уже создают элиту, или мир «золотых воротничков» — специалистов с большим творческим потенциалом, способных осуществлять или руководить осуществлением крупных прорывов в технологии, организации производства и управления, рыночной стратегии и т.д. «Золотые воротнички» — талантливые менеджеры с венчурным складом мышления, исследователи, инженеры, дизайнеры, специалисты по информационным технологиям и т. д., очевидно, станут получать все более высокое вознаграждение, будучи все менее связаны с длительным наймом. В то время как для «золотых воротничков» изобретаются все новые и новые стимулы, во «втором мире» — мире постоянных работников — неизбежным представляется ужесточение ограничений роста заработной платы, а во многих случаях и ее снижение. Система повышения заработной платы с выслугой лет, очевидно, обречена на исчезновение. С точки зрения рыночной экономики это естественно, поскольку до последнего времени цена рабочей силы в Японии, по меркам мирового рынка, была завышенной [13, с.87].

Однако, хотя ограничители роста заработной платы станут жестче и выслуга лет перестанет быть главным критерием, определяющим ее уровень, в этом «втором мире» во многом сохранится традиционная философия японского менеджмента. Прежде всего это касастся стабильности найма, хотя и в меньшей степени, чем до сих пор. Важным звеном кадровой политики, очевидно, будет по-прежнему внутрифирменное обучение, нацеленное на подготовку «универсалов», способных работать в своей фирме на разных участках [13, с.88].

Японским фирмам и в будущем будет весьма сложно проводить существенные сокращения персонала. Даже при крупномасштабной реструктуризации они будут прежде всего искать «добровольцев», согласных досрочно оставить фирму при условии повышенного выходного пособия, оказывать помощь в поисках нового места работы. С другой стороны, на тех работников, которые стремятся сохранить место работы, даже если это никак не согласуется с интересами корпорации, оказывается и будет оказываться скрытое давление. Парадигма стабильности найма и социальной ответственности компаний за обеспечение такой стабильности остается для японского общества одной из важнейших. Однако меняется, становясь шире, ее интерпретация. Новую трактовку можно сформулировать так: не обязательна только стабильность найма внутри одной и той же фирмы или групп фирм, но сохраняется обеспечение насколько возможно гладкого перехода («перехода без безработицы») тех, кто уходит из данной фирмы. Создание условий для этого становится одной из приоритетных областей государственной политики [13, с.88].

Министерство труда активно поддерживает и пропагандирует подобную практику. Планируется введение специальных государственных субсидий на перетрудоустройство для компаний, осуществляющих реструктуризацию и представивших вышеупомянутые планы.  Важнейшее условие реализации идеи «перехода без безработицы» — развитие системы переобучения вне фирм. Дело в том, что обучение на фирмах целиком подстроено под их внутренние потребности, и, попав в другую компанию, человек зачастую должен переучиваться заново. Переобучение же вне фирмы должно быть нацелено на подготовку специалистов, чьи знания и навыки не зависят от межфирменных границ. Активизация и совершенствование такого профессионального обучения (а осуществлять его могут и государственные, и частные институты, а также «третий сектор») становится задачей общенационального значения [13, с.88].

Другой подход к решению проблем стабильной занятости — повторный найм компаниями своих работников, достигших пенсионного или предпенсионного возраста. По имеющимся данным, подобная практика существует уже примерно в каждой четвертой компании. Она позволяет фирме снимать с себя обязательства повышения заработной платы и служебного продвижения с выслугой лет. Оплата труда повторно нанятых работников зависит исключительно от их квалификации и трудового вклада. Таким образом, японские компании с определенной государственной поддержкой подходят к созданию ряда новых механизмов, которые способствуют обеспечению занятости постоянных работников. В то же время последние будут вынуждены мириться с тсм, что оборотной стороной стабильной занятости станут жесткие ограничения роста заработной платы.

И наконец, «третий мир» — это временные работники; работники, занятые неполный день; выполняющие отдельные виды работы от случая к случаю, и т.д. Как правило, речь идет о работах, не требующих квалификации. «Третий мир» поглощает все больше занятых. Здесь отчетливо просматриваются и падение уровня оплаты труда, и рост мобильности рабочей силы (например, все больше входят в практику контракты сроком всего на два месяца). Число временных работников, согласно результатам недавнего обследования Министерства труда, достигло рекордной величины — 900 тыс. человек. [13, с.88].

Суть нового типа японского менеджмента, касающегося трудовых отношений — сосуществование внутри фирмы трех категорий: «золотых воротничков», постоянных работников и людей, занятых временно, неполный рабочий день. Мир постоянных работников унаследует существенные черты традиционной японской модели. Интеграция мира «золотых воротничков» и поиск решений социальных проблем, которые возникают и обостряются в «третьем мире», становятся крупным экономическим и социальным вызовом, тем более, что в относительном выражении доля «второго мира» идет на убыль, а доли «первого» и «третьего» миров растут. Складывающаяся модель «трех миров» дает японским фирмам реальную возможность найти адекватные решения ключевых проблем: трудовых стимулов, себестоимости, поворота к «конструктивному индивидуализму». Возможность найти свое место в мире «золотых воротничков» может стать сильным трудовым стимулом и для новичков, и для постоянных работников со стажем. В то же время растущая опасность быть отброшенным в «третий мир» будет все больше играть роль своего рода «кнута». Эти трудовые стимулы по сути своей могут действовать прежде всего на индивидуальном, а не на групповом уровне. Рост доли работников, занятых временно или неполный рабочий день, эрозия системы повышения заработной платы с выслугой лет и жесткие ограничения оплаты труда постоянных работников будут способствовать снижению уровня затрат. Вместе с тем во «втором мире» сохраняются важные особенности, произрастающие из традиционного японского типа менеджмента. В первую очередь это — поддержание стабильности найма. Традиционные элементы будут служить социальным амортизатором, предотвращая резкие изменения системы, которые способны дестабилизировать общество. С другой стороны, они позволят и дальше использовать те преимущества японской системы, которые не утратили своего значения: например, формирование на долговременной основе трудового ресурса, отвечающего требованиям данной фирмы. Складывающаяся новая модель японской фирмы, по-видимому, способна в среднесрочной перспективе способствовать возрождению динамизма национальной экономики. В то же время переход к модели «трех миров» не может не быть во многих отношениях болезненным. Неизбежны новые серьезные социальные трения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, проведенный анализ показывает, что традиционная японская модель, успешно функционировавшая на протяжении почти четырех десятилетий, ныне претерпевает существенные изменения, так как наряду с сильными сторонами она изначально заключала в себе значительные риски. Новую японскую модель, очевидно, будет отличать упор на стабильность занятости, хотя и в более широкой, чем раньше, интерпретации, включая как обеспечение «гладкого», без безработицы, перехода с одного места работы на другое, так и сохранение «второго мира» работников, в котором существенная роль останется за элементами традиционного японского менеджмента. В этом «мире», кроме того, важное место останется за коллективизмом. Сохранение «второго мира» поэтому будет смягчать шок от общего роста дифференциации в доходах и статусе работников.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1. Борисенко Н.  Концепция управления в «Сони» // Экономические науки. – 1991. - №12. – с. 23-28.
2. Валовой Д.В. Японский менеджмент: коллективизм, персональность и ответсвенность: Особенности менеджмента в Японии. // Управление персоналом. – 1999. - № 10, октябрь. – с. 4-53.
3. Инохара Х.  Кадровая политика в японских компаниях. // См. тематическую папку «Управление персоналом» №7.
4. Малинин Е. Д.  Организационная культура: Зарубежный опыт. // ЭКО. – 2002. - № 10. – с. 81-98.
5. Малинин Е. Д.  Организационная культура: Зарубежный опыт (продолжение). // ЭКО. – 2002. - №11. – с. 113-129.
6. Малявин В.   Ось Великого пути //Эксперт. – 2002. - №39, окт. – с. 74-78.
7. Миронова Л. Японский вызов менеджменту: американцы поднимают перчатку // Коммерческий  Вестник. – 1990. - №6. – с. 42.
8. Миронова Л.  Japan производит… сначала квалифицированных людей // Коммерческий Вестник. – 1990. - №7. – с. 42-44.
9. Миронова Л.   Качество по-японски, или Просто о сложном // Коммерческий Вестник. – 1990. - №8. – с. 48-51.
10. Скворцов Н.  Японский феномен менеджмента // РИСК. –1993.- №1.– с. 82-88.
11. Старобинский Э. Е.  Менеджмент в Японии // «Управление персоналом». –1997. – №5. – с. 19-30.
12. Хачатуров А. Е.  О возможности прямого заимствования опыта японского менеджмента в России: Тенденции развития японской и западной моделей управления. Обзор публикаций об эффективном управлении предприятием. // Финансовый менеджмент. – 2001. – № 6.- с. 14-20.
13. Целищев И. С. Японская фирма на пути к новой модели.//Мировая экономика и международные отношения. – 2001. - № 9. – с. 81-89.
14. Вахрушев В. и др. Принципы японского управления. Эти невероятные японцы. / М.: Технологическая Школа Бизнеса. Серия «Психотехнологии и эффективный менеджмент», кн. 3. Под общей ред. директора ТШБ Кузьмина И. А.- 1992.- 208 с.
15. Егоршин А. П. Управление персоналом. – 2-е изд. – Н. Новгород: НИМБ, 1999. – 624 с., вкл.
16. История менеджмента: Учеб. пособие/ Под ред. Д. В. Валового. – М.: ИНФРА-М, 1997. – 256 с.
17. Кравченко А. И. История менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов. – М.:Академический проект, 2002. – 560 с. (Серия «Gaudeamus»)
18. Мескон М. Х. и др.   Основы менеджмента. М.: Дело, 1993
19. Морита А.  «Сделано в Японии»: Пер. с англ. / При участии Э. Рейнголда и М. Симомуры. Общ. ред. и вступ. Ст. А. Ю. Юданова. – М.: Прогресс, 1993. – 413 с.
20. Уткин Э. А.   Профессия – менеджер. – М.: Экономика, 1992. – 176 с.
21. Шонбергер Р.  Японские методы управления производством: (девять простых уроков): Сокр. пер. с англ. / Научн. ред. и авт. предисл. Л. А. Конарева. – М.: Экономика, 1988. – 251 с.
22. Яккока Л.   Карьера менеджера: Пер. с англ. / При участии У. Новака; Общ. ред. и вступит. ст. С. Ю. Медведева. – М.: Прогресс, 1991. – 384 с.