Поиск, отбор и прием персонала

2.8.   Оформление кандидатов:

• оформление кандидатов на работу в Компанию осуществляется на основании документов, переданных специалисту по кадровому администрированию;
• оформление внутреннего кандидата происходит на основании служебной записки на перевод или предложения о переезде на работу в другую местность, если кандидат переводится из другого города/региона. 

3 Сроки закрытия вакансий.

1. Закрытие вакансии определяется моментом принятия кандидатом Предложения о работе и осуществляется в срок:

• до 20 дней с момента поступления заявки сотруднику по подбору персонала для вакансий уровня Е6 и ниже;

• до 30 дней с момента поступления заявки сотруднику по подбору персонала для вакансий уровня Е7-Е9, М – М1;
• до 45 дней с момента поступления заявки сотруднику по подбору персонала для вакансий уровня Е10-Е11, М2 – М4;
• до 90 дней с момента поступления заявки сотруднику по подбору персонала для вакансий уровня M5 и выше.

 

Примечание:

По результатам первичного исследования рынка кандидатов, в отсутствие на рынке труда достаточного количества кандидатов, соответствующих требованиям вакансии,  сроки закрытия вакансий могут увеличиваться, о чем сотрудник по подбору персонала уведомляет непосредственного руководителя.

4.  Критерии оценки процесса подбора персонала и специалистов по подбору персонала.

4.1   Оценка эффективности  процесса подбора персонала в  Компании проводится на основе  анализа ключевых показателей  эффективности:

4.2. Процесс подбора подлежит ежегодному аудиту, в ходе которого проводятся следующие мероприятия:

• оценка Ключевых показателей эффективности специалистов по подбору персонала;
• оценка эффективности работы кадровых агентств;
• программа мероприятий по результатам аудита.

5.  Контроль соблюдения Политики.

Контроль  соблюдения положений данной Политики возлагается на Блок по организационному развитию и работе с персоналом в лице Вице-президента по организационному развитию и работе с персоналом.

6. Порядок внесения изменений.

Настоящая Политика подлежит пересмотру по мере необходимости, но не реже одного раза в два года.

Правом на внесение изменений и дополнений в текст Политики обладает Вице-президент по организационному развитию и работе с персоналом.

 

2.2. Планирование  трудовых ресурсов организации

Планирование трудовых ресурсов — это система комплексных решений, позволяющих:

а) обеспечить организацию необходимым персоналом;

б) подобрать таких людей, которые могли бы решать поставленные задачи;

в) обеспечивать необходимый уровень квалификации работников;

г) обеспечивать максимально возможное активное участие работников в деятельности организации.

Специалисты, принимающие участие в отборе, планируют свою работу так, чтобы выделить достаточно времени для каждого кандидата. Времени достаточно для того, чтобы внимательно ознакомиться со всей предоставленной информацией о кандидате (резюме, рекомендации документы, стандартная форма и др.). Для проведения отбора выделено специальное помещение, отвечающее необходимым требованиям: хорошая вентиляция и освещение, наличие нужного количества столов, стульев, средств оргтехники и др.

Оценка существующего персонала

Фактически это внутренняя аттестация работников на самом предприятии. Работающих в ООО «Нашасеть» в аспекте оценки их работы условно можно разделить на четыре группы:

1) работники, которые решают  все поставленные перед ними  задачи, достигают запланированных  результатов;

2) работники, которые большую  часть своих обязанностей выполняют  добросовестно, но остальную часть  по разным причинам выполнить  не могут;

3) работники, которые не  могут выполнить качественно  большую часть своих задач, а  выполняют только меньшую часть  задач;

4) работники, которые в  настоящий момент организации  не нужны, оплата труда которых  составляет для организации прямой  убыток.

От работников третьей и четвертой групп служба персонала ООО «Нашасеть» обязана освободиться, расторгнув с ними контракт, оставив их в резерве, если они представляют интерес для организации. При расширении организации, производства их можно вновь пригласить на работу. Как правило, испытательный срок (а он в ООО «Нашасеть» – 3 месяца) – достаточный период, чтобы выявить неподходящих работников.

Оценка содержания работы на каждом рабочем месте осуществляется совместно с линейным руководителем  ООО «Нашасеть».

Такая оценка в ООО «Нашасеть» включает:

1) наблюдения за работником  с целью выяснения, как он работает, какие задачи решает на рабочем  месте;

2) собеседование с работником  на эту же тему;

3) заполнение работником  вопросника на эту же тему (вопросы  сформулированы таким образом, что  ответы на них дают возможность  судить о характере работы). Такой  же вопросник заполняет и непосредственный  руководитель работ. Подобная практика  возникла не так давно, но уже  дала определенные результаты  для размышления работникам отдела  персонала.

Собрав соответствующую информацию, отдел персонала в состоянии решает следующие задачи:

а) отделение бесполезной работы от полезной для сокращения штата;

б) исключение ненужного дублирования работ;

в) максимально расширить рабочие функции, задачи, решаемые работником, избегая узкой специализации.

В результате проделанной работы отдел персонала составляет для себя описание всех работ — рабочих, технических, административных и т. п.

Эта информация необходима для принятия решения о перемещениях рабочей силы, реорганизациях, найме рабочей силы, установлении зарплаты, оценке деятельности персонала, повышении и понижении в должности. Это достаточно новый подход, который еще мало используется в других организациях.

Определение потребности в персонале

Определение потребности в персонале является начальной ступенью процесса набора и отбора персонала, т.е. процесса формирования персонала и является первым этапом в процессе вхождения нового человека в организацию. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. Проведем для примера в данной главе анализ потребности ООО «Евросеть» именно в ремонтном персонале (монтажники), как части всего трудового коллектива организации. При определении потребности в таком персонале ООО «Нашасеть» принимают участие руководитель соответствующего подразделения (отдел ШПД) и генеральный директор, которые совместно определяют как текущую, так и стратегическую потребность в персонале.

В основе стратегического определения в потребности персонала лежит сравнение потребностей организации в человеческих ресурсах с учетом того, что ООО ««Нашасеть» расширяется, с фактическим их наличием. При обосновании качественного и количественного состава ремонтного персонала должны быть соблюдены существующие ограничения на финансовые ресурсы, а также учтены внешние и внутренние факторы, такие как: уровень безработицы в стране и регионе, существующее трудовое законодательство, уровень организации труда на предприятии т.п. В ООО «Нашасеть» наблюдается следующая тенденция. Отдел персонала отказывается от планирования численности персонала по принципу лимитов, то есть заранее согласованной и утвержденной на некоторой срок максимальной численности работников и фонда заработной платы, поскольку такой подход не позволяет руководству фирмы и отделу персонала гибко реагировать на воздействия изменяющейся среды. Вместо этого, фирма напрямую увязывают свои потребности в трудовых ресурсах, исходя из объема работы, оценки перспектив и других моментов.

Определение потребности в человеческом факторе по существу представляет собой применение методов и способов планирования для комплектации штата организации оптимальным образом. Для удобства можно считать, что процесс такого планирования включает в себя три этапа:

1. Оценка наличных ресурсов.

2. Расчет будущих потребностей.

3. Программа удовлетворения  потребностей в персонале (набор  и отбор).

На первом этапе руководство (отдел персонала и руководитель соответствующего отдела) проводит оценку наличных ресурсов, другими словами, рассчитывает, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели, и анализирует, насколько качественно каждый из них ее выполняет.

Второй этап - прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации поставленных целей организации. ООО «Нашасеть» постоянно расширяется, а значит, появляются новые рабочие места. Отделу персонала необходимо спрогнозировать, сколько для этого потребуется дополнительно персонала.

Третий этап представляет собой программу удовлетворения потребности в персонале, которая включает в себя конкретные, подробно разработанные мероприятия по привлечению, отбору, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.

Конкретное же определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития фирмы. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности фирмы в рабочем персонале и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

Другая задача программирования потребности в рабочем персонале — правильно организовать работу с персоналом, учитывая возможную потребность в снижении численности персонала вследствие рационализации, сокращения объемов реализации и т.д.

Часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда набор, отбор и найм персонала заранее не планируются и осуществляются лишь в тот момент, когда руководитель сталкивается с необходимостью заполнения тех или иные вакансий. В таких случаях трудно избежать распространенных ошибок: набор недостаточного или чрезмерного числа работников определенной специальности; запаздывание обеспечения производственного процесса необходимым персоналом и др.

При планировании процесса отбора учитываются как количественная, так и качественная потребность в персонале.

Количественная потребность в персонале - это потребность в определенном числе работников разных специальностей. Для определения количественной потребности в персонале используются следующие подходы:

• метод, основанный на учете времени, необходимого для выполнения работ (численность рабочих определяется из произведения коэффициента пересчета явочной численности в списочную на дробь, в числителе которой время, необходимое для выполнения производственной программы, а в знаменателе полезный фонд времени одного рабочего);

• расчет численности персонала на основе данных о трудоемкости рабочего процесса;

• метод расчета по нормам обслуживания;

• метод расчета по рабочим местам и нормативам численности (где норматив численности определяется из дроби, в числителе которой объем работы, а в знаменателе норма обслуживания);

• статистические методы, позволяющие увязать потребность в персонале с объемами производства, трудоемкостью работ и др.

• методы экспертных оценок: простая экспертная оценка (когда потребность в персонале оценивается руководителем соответствующей службы) и расширенная экспертная оценка (когда потребность в персонале оценивается группой экспертов).

Качественная потребность в персонале - это потребность в работниках определенных специальностей необходимого уровня квалификации. Для определения качественной потребности в персонале используются различные подходы.

Среди них можно выделить следующие:

• профессионально-квалификационное деление работ на основе производственно-технологической документации;

• анализ положений об отделах, должностные инструкции и описание рабочих мест;

• штатное расписание;

• анализ документации, определяющей профессионально-квалификационный состав исполнителей для выполнения конкретных видов работ.

При определении потребности в персонале, кроме выявления потребности в людях с учетом планируемого объема производства или услуг, приходится также учитывать предполагаемое плановое (переводы, командировки, учеба) и естественное выбытие персонала (болезни, декретные отпуска, увольнение по собственному желанию).

Как правило, потребность в персонале формируется под воздействием двух групп факторов:

- внутриорганизационных, определяемых стратегическими и тактическими целями организации на планируемый период, а также показателями динамики рабочей силы на предприятии (увольнения, выход на пенсию, декретные отпуска и т. п.);