Организационная структура управления предприятием

     СОДЕРЖАНИЕ 

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………..4

1 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ  СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ..6

1. Понятие и виды организационной структуры управления предприятием..6
2. Причины изменения организационной структуры управления предприятием………………………………………………………………….9

2 ОБЩАЯ  ХАРАКТЕРИСТИКА ОАО «РОСТЕЛЕКОМ»  И ЕГО ФИЛИАЛА ТЦМС-15………………………………………………………………………....14

2.1 Характеристика  ОАО «Ростелеком» и его филиала ТЦМС-15…………..14

2.2 Анализ  организационной структуры управления  филиала ОАО «Ростелеком» ТЦМС-15………………………………………………………...17

3 ПРЕДЛОЖЕНИЕ  ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ  СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ФИЛИАЛА  ОАО «РОСТЕЛЕКОМ» ТЦМС-15………………………………………………………………………………….23

3.1 Проблемы  организационной структуры предприятия…………………….23

3.2 Пути  совершенствования организационной  структуры предприятия…...24

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………….....31

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК…………………………………………..32

ПРИЛОЖЕНИЕ А……………………………………………………………….33 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ВВЕДЕНИЕ 

     Любая организационная система подразделяется на две подсистемы: материально обеспечивающая подсистема, занимающаяся переработкой поступающих в её распоряжение ресурсов в товары и услуги и подсистема управления, в задачу которой входит руководство, контроль за деятельностью организационной системой. Последнюю называют – управляющая система, которая имеет свою структуру, обеспечивающую условия для рационального разделения труда и взаимной кооперации. В рамках данной структуры работники-менеджеры имеют свои задачи, зоны ответственности. При этом, они вступают  в отношения руководства-подчинения, контроля, сотрудничества. Эти структуры отражают и обеспечивают разделение труда, в рамках которого осуществляется процесс управления предприятием.

     В широком смысле задача менеджера  состоит в том, чтобы выбрать  структуру, которая лучше всего  отвечает целям и задачам организации, а так же воздействующим на неё  внутренним и внешним факторам. «Наилучшая»  структура – та, которая позволяет  эффективно взаимодействовать с  внешней средой, продуктивно и  целесообразно распределять и направлять усилия сотрудников и удовлетворять  потребности клиентов и достигать  целей организации. Поэтому данная тема является актуальной.

     В данном курсовом проекте целью является рассмотрение, анализ и совершенствование организационной структуры управления предприятием.

     На  основе цели исследования в проекте ставятся следующие задачи:

-изучение, анализ и совершенствования организационной структуры управления предприятием;

-рассмотрение  и анализ существующей организационной  структуры управления предприятием;

-выдвижение  предложений по совершенствованию организационной структуры.

     Объектом  исследования данного проекта является филиал ОАО «Ростелеком» ТЦМС-15.

     Предмет исследования – организационная структура управления.

     Теоретической основой послужили труды известных  отечественных и зарубежных писателей, таких как: Веснин В.Р., Котлер Ф., Комаров М.А., Тейлор Ф. и другие.

     Настоящее исследование может представлять интерес  для менеджеров, руководителей и работников предприятий. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ 

     1.1 Понятие и виды  организационной  структуры управления  предприятием

     Организационная структура – это целостная  система, специально разработанная  таким образом, чтобы работающие в её рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной цели.

     Организационная структура определяет соотношение (взаимоподчиненность) между функциями, выполняемыми сотрудниками организации. Она проявляется в таких формах как разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархия должностей, внутриорганизационные процедуры и является необходимым элементом эффективной организации, поскольку придает ей внутреннюю стабильность и позволяет добиться определенного порядка в использовании ресурсов.

     Организации можно классифицировать по трем основным типам построения организационной  структуры управления:

- линейно-функциональная;

- дивизиональная;

- матричная.

     Линейно-функциональные схемы организационных структур исторически возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились соответствующей  «организационной» реакцией на усложнившееся  производство и необходимость взаимодействия при изменившихся условиях с большим  количеством институтов внешней  среды (массовый потребитель, финансовые организации, международная конкуренция, законодательство, правительство и  т.п.). Основой этой схемы (рисунок 1.1) являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и  обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые  на «ресурсной» основе: кадры, финансы, производство и т.д.

      Директор

     

     Финансы  Кадры  Производство  Сбыт 

     Рисунок 1.1 - Линейно-функциональная организационная  структура

     Анализ  данной структуры показывает следующие преимущества:

     -высокий  уровень компетентности специалистов  и их квалификацию,

-данная  форма эффективна для выполнения  отработанных планов и действует  при стабильной деятельности  предприятия,

     -позволяет  легко управлять подчиненными.

     К числу слабостей относится:

-не  эффективность в сложной ситуации  на рынке, ибо затруднена инициатива  и эффективная передача снизу  вверх,

-решения  принимаются на верхнем уровне, вследствие чего теряется оперативность,

     -слабая  координация действий функциональных  подразделений,

-система  продвижения и вознаграждения  базируется на способности специалиста  выполнять задачи внутри функционального  подразделения, а не вкладом  в конечный результат.

     В поисках выхода из ситуации неэффективности  деятельности линейно-функциональных структур ряд американских компаний в 20-е годы осуществили децентрализацию  управления путем создания так называемых дивизиональных структур. В 60-70 годы для крупных фирм США это стал доминирующий подход. Сущность такого подхода в выделении в аппарат управления в качестве основного структурного элемента не функциональной службы, а полностью автономного в хозяйственном отношении производственного отделения – крупного завода или группы предприятий – выпускающих определенный вид изделия. На эти отделения возлагалась вся ответственность за разработку, производство и сбыт более или менее однородной продукции.

     В целом, дивизиональная схема в построении организации позволяет последней продолжать свой рост и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности на разных рынках. Руководители производственных подразделений в рамках закрепленного за ними продукта или территории координируют деятельность не только по линии, но и по функциям и развивают тем самым в себе требуемые качества общего руководства. Таким образом, создается хороший кадровый резерв для стратегического уровня организации. Разделение решений по уровням разделяет их принятие и повышает их качество.

     Вместе  с тем необходимо помнить, что  внутри производственных отделений  наблюдается тенденция к «укорачиванию» целей. Из-за роста управленческого  аппарата за счет создания отделений  увеличиваются накладные расходы. Централизованное распределение ключевых ресурсов в случае их недостатка может  привести к развитию межотделенческих конфликтов. В больших дивизиональных организациях затруднена межотделенческая карьера, а при механистическом подходе человек вообще оказывается потерянным и его ресурс не используется эффективным образом.

     В известной мере недостатки дивизиональной системы удалось на практике разрешить с переходом к организациям, построенным с включением элементов матричной схемы: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Матричная схема просто неосуществима в рамках механистического подхода. Она требует перехода к органическому подходу, обеспечивающему большие возможности при проектировании горизонтальных, неформальных и косвенных связей, являющихся в значительной степени атрибутами матричной организации.

     Матричная структура всегда является комбинацией  двух организационных альтернатив  – функциональной и продуктовой (проектной). Таким образом, появляются две формальные схемы структур в  матричной организации. Основной задачей руководства является поддержание баланса между двумя структурами.

     Сотрудники  матричной структуры имеют двойное  подчинение, как руководителю проектной группы, так и своим функциональным руководителям.

     Такой подход обеспечивает – разработку инновационных технологий, оперативность, инициативу и т.д. Недостатки такой  структуры – алчность, расходы, борьба за власть. 

     1.2 Причины изменения  организационной  структуры управления  предприятием

     Приведение  структуры в соответствие с изменившимися  условиями является одной из важнейших  задач управления. В большинстве  случаев решения о корректировке  структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам  организационные преобразования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердая уверенность в  том, что для этого существуют серьезные причины, вызывающие их необходимость. Можно назвать некоторые ситуации в отдельности или в комбинации, когда оправданы затраты на корректировку  структуры или разработку нового проекта.

     Неудовлетворительное  функционирование предприятия. Наиболее распространенной причиной необходимости  разработки нового проекта организации  являются неудачи в попытке применения каких-либо других методов снижения роста издержек, повышения производительности, расширения все сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении  новых финансовых ресурсов. Обычно, прежде всего, предпринимаются такие  меры, как изменения в составе  и уровне квалификации работающих, применение более совершенных методов  управления, разработка специальных  программ. Но, в конце концов, руководители на высшем уровне приходят к выводу, что причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определенных недостатках организационной структуры управления.

     Перегрузка  высшего руководства. Некоторым  предприятиям удается функционировать  удовлетворительно только ценою  чрезмерной изнурительной нагрузки на нескольких высших руководителей. Если очевидные меры по изменению методов  и процедур управления не позволяют  уменьшить нагрузку, не приводят к  сколь-нибудь продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством  решения этой задачи становится перераспределение  прав и функций, корректировки и  уточнения в формах организации.

     Отсутствие  ориентации на перспективу. Будущее  развитие предприятия требует со стороны высших руководителей все  большего внимания стратегическим задачам, независимо от характера предприятия  и рода его деятельности. И в  то же время до сих пор многие руководители высшего ранга продолжают основное время уделять оперативным  вопросам, а их решения, которые будут  иметь влияние и в далекой  перспективе, основываются на простой  экстраполяции текущих тенденций на будущее. Высший руководитель (или их группа) должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу с той полнотой, которую позволяет юридическая и экономическая самостоятельность предприятия. Обеспечение такой способности почти всегда связано с преобразованиями организационных форм, а также с введением новых или измененных коренным образом процессов принятия решений.