Организационная структура и SWOT-анализ. Применение теоретической части к работе руководителя ателье

indent:35pt;line-height:14pt">Рассмотрим некоторые  факторы, приводящие к потерям времени, которые были рассмотрены выше, и  на которые не было указано в приведенных  выше правилах планирования рабочего времени. 
 Одной из больших проблем, приводящих к значительным потерям во времени руководителя является то, что руководитель зачастую занимается делами, которые с успехом могли бы выполнять его подчиненные. Зачастую это происходит из-за того, что руководитель не уверен, что подчиненные справятся с такими серьезными обязанностями, боится возлагать на них столь большую ответственность. Иначе говоря, существует проблема с делегированием полномочий.

 

1.5.1. Делегирование

Под делегированием понимается передача задач подчинённому из сферы  деятельности самого руководителя. Передача задач или деятельности может  осуществляться на длительный срок или  ограничиваться разовыми поручениями. Делегирование помогает руководителю высвободить время для важных задач и немного разгрузиться. Делегирование стимулирует раскрытие  способностей, самостоятельности и  компетенции подчинённых, поэтому  если в первое время опасения руководителя могу и подтверждаться, то при соответствующей  консультативной, руководящей и  обучающей помощи постепенно подчиненный, которому были делегированы полномочия, сможет справляться с ними на необходимом  уровне.

Существует также ряд  других причин, по которым руководитель может отказываться от делегирования. К примеру, желая подчеркнуть  высокий статус клиента, он может  лично встречаться и работать с каждым из них, или с некоторыми из них, что несомненно будет требовать  немало времени. Однако в случае, если ситуация действительно требует, чтобы  с особыми клиентами, или же с  клиентами вообще работал представитель  высшего звена управления, то можно создать специальную должность, например, «заместитель директора по работе с клиентами».

В общем случае следует  делегировать рутинную работу, специализированную деятельность, частные вопросы и  подготовительную работу. Ни в коем случае нельзя делегировать следующие работы:

-определение целей,

-руководство сотрудниками,

-решение задач высокой степени риска .

Также следует координировать выполнение порученных задач.

 
1.5.2. Передача информации

Много времени также поглощает неотработанная, нестандартизированная информационная система. Как показывает практика, отсутствие единых стандартов обмена и передачи информации приводит к тому, что один человек передает информацию, подразумевая одно, а другой человек, принимая информацию, воспринимает как нечто иное. В основном это связано с тем, что менеджмент является одной из немногих областей деятельности, не выработавшей своей собственной терминологии, с помощью которой руководители, общаясь, могли бы использовать слова, имеющие совершенно определенное значение, а не многозначные, как во многом сейчас.

Выработка корпоративных  стандартов передачи информации может  значительно сократить время, которое  теряется в процессе обработки полученной информации, т.е. в «попытке понять»  сказанное, а также то время, которое  необходимо для исправления ошибок, допущенных в результате неправильного  истолкования полученных сведений. Эти  стандарты должны включать себя точные значения терминов, применяемых в  процессе деятельности организации, а  также перечень параметров, которые  должны передаваться при информировании о каком либо событии, явлении, факте  или предмете, т.е. требование полноты  информации. Также служебная информация, передаваемая в рамках организации  должна быть достоверной, что может обеспечиваться ответственностью лиц, передающих ее, за качество информации.

Также для передачи отдельных  видов сведений можно создать  специальные шаблоны, к примеру, шаблон объяснение местонахождения  организации клиенту, способа оплаты и других условий работы с клиентурой. Это поможет сократить время, необходимое для работы с каждым потенциальным покупателем и  заказчиком, а также предотвратит ситуации, в которых человеку просто забыли сказать что-нибудь существенно важное. Например, тот факт, что цены в заинтересовавшем его прайс-листе указаны без учета налогов.

Интересным примером создания шаблона информирования потенциальных  клиентов является использование автоинформаторов. Этим способом пользуются операторы  сотовой связи, которые предлагают для более детального ознакомления с какой- либо заинтересовавшей человека услугой набрать определенный номер  и прослушать информацию, которую  ему проговорит автоматическое голосовое  устройство. Например, таким образом  в Ангарске можно прослушать информацию о сеансах в кинотеатре «Родина», о ценах на билеты. Автоинформаторы  позволяют значительно сэкономить время сотрудников.

 

1.5.3. Работа с корреспонденцией

Значительное время в  работе руководителя занимает работа с корреспонденцией. Работа с корреспонденцией состоит из следующих этапов – во-первых, это сортировка корреспонденции, во-вторых это изучение корреспонденции и отбор необходимой информации из нее, ответ на часть корреспонденции, на которую необходимо ответить. В работе с корреспонденцией есть значительные потенциальные ресурсы времени.  Следует сразу же решить, будет ли обрабатываться входящая почта секретарем или другим лицом, или же ее будет обрабатывать лично руководитель. Рациональный способ – это доверить обработку почты секретарю. Необходимо также определить, что будет происходить с корреспонденцией, которая не является необходимой в деятельности предприятия и работе руководителя. Возможно, она будет сразу уничтожаться, а возможно она будет частично или полностью просматриваться. Ответ необходимо писать сразу, не откладывая, возможно использование специальных форм, или передача подготовки ответа секретарю.

 

 

 

1.5.4. «Воры времени»

Значительную часть времени  занимают так называемые «воры времени». Среди них одно из первых мест по своей продолжительности занимают телефонные звонки. Звонки имеют такую  особенность, что они часто происходят неожиданно, причем в том числе  и в такие моменты, когда руководитель занят важной ответственной работой и перерывы и помехи в работе являются крайне нежелательными. Поэтому следует поручить секретарю прием входящих звонков на стационарный телефон. Номер же мобильного телефона не следует давать клиентам и другим лицам, которые могут обратиться для решения возникающих проблем в другой отдел предприятия, помимо руководства. В случае необходимости они могут связаться с руководителем предприятия через секретаря, который оценив степень важности и срочности, может связаться с руководителем и проинформировать его о позвонившем человеке.

То же самое касается такой разновидности «воров времени», как заглядывающие люди. Не следует разрешать людям обращаться непосредственно к руководству организации, если для решения возникшего у них вопроса есть специальные подразделения или люди, которые отвечают за разрешение подобных проблем. В случае необходимости люди должны не просто заглядывать к руководителю, а обращаться к секретарю, который оповещает о них руководителя и организовывает встречу.

Другие виды «воров времени» не имеют четких признаков, которые  давали бы возможность заранее к  ним подготовиться и в качестве борьбы с ними можно лишь порекомендовать  анализировать возникающие проблемы и вырабатывать какие-либо пути решения  их или минимизации потерь от их возникновения.

1.5.5. Совещания

Значительное время у  руководителя и его подчиненных  занимают различного рода совещания. Повестку дня рационально составлять с  указанием времени, необходимого для  обсуждения отдельных тем. Для каждого  пункта намечать время в соответствии с его значимостью. После совещания  необходимо контролировать, выполняются  ли принятые решения всеми, кого они  касаются. Невыполненные задачи и  нерешённые проблемы должны быть первым пунктом следующей повестки дня.

 

1.5.6. Прочие виды потерь времени

Спешки, доработки дома и  суетливость – это такие причины  потерь времени, которые в основном зависят от личности человека. Спешка – это такое состояние, при котором руководитель не может долго раздумывать над путями решения проблемы и выбирает для решения тот путь, который первым приходит в голову, при этом далеко не всегда первым приходит в голову самый эффективный и быстрый способ решения проблемы. Поэтому проблема, связанная с тем, что человек многие дела делает в спешке довольно серьезная, может вызывать значительные расходы времени.

Вообще считается, что  спешка есть результат бесплановости  работы. То есть отсутствие плана рабочего дня человека, руководителя, когда ему неизвестны дела, которые предстоит сделать за день, и эти дела встают перед ним неожиданно, все это ведет к тому, что руководитель значительную часть своих дел старается сделать быстро, спеша успеть окончить их все. Результатом являются низкая эффективность труда, невысокое качество выполнения дел, дополнительные затраты времени на исправление ошибок.

Постоянные доработки  дома – следствие неправильной организации  рабочего дня и в то же время  причина низкой производительности труда. Дорабатывать дома руководитель вынужден по той причине, что он не успел доделать что-то, находясь на рабочем месте. Дом – это место  отдыха и постоянные доработки дома приводят к тому, что у человека уменьшается количество времени, отводимое  для семейной, личной, общественной жизни и отдыху. Человек просто не успевает отдохнуть, что ведет  к снижению его работоспособности  и производительности труда, в результате этого снижения увеличивается время, необходимое для выполнения служебных  обязанностей. Возникает ситуация, когда человек не успевает выполнять  все, что он должен делать на работе, поэтому ему приходится недоделанную работу доделывать дома. Учитывая, что  человек и ранее работал дома, можно сделать вывод, что при  постоянной практике домашних доработок  со временем количество выполняемой  дома работы будет все более и  более увеличиваться, а свободное  время, предназначенное для отдыха, будет уменьшаться. Выход из этой ситуации один – не допускать выполнение части работы или ее целиком в домашних условиях, как для самого руководителя, так и для подчиненных.

Суетливость – это такой  фактор, который может зависеть как  от плохой организации рабочего дня, так и от характера конкретного  человека. Если в первом случае следует  попытаться проанализировать рабочий  день и больше времени уделять  планированию, с целью сделать его более качественным, то во втором случае следует постараться изменить некоторые черты своего характера. Суетливому человеку тяжело выбрать порядок осуществления равнозначных по важности и временным затратам дел. Ему тяжело сосредоточится на выполнении одного дела, ему кажется, что для этого нужно обязательно осуществить еще несколько подготовительных мероприятий, в процессе их осуществления человек начинает спешить приступить к основному делу, в спешке теряя вокруг себя различные предметы, путая бумаги. Такой человек теряет много времени, готовясь выполнить что-либо, так как ему тяжело сразу начать выполнять задачу, к тому же от его суеты страдает и производительность труда. Для изменения ситуации необходимо меняться самому.

Если эта проблема связана  с подчиненным, то руководитель может  использовать различные методы мотивации  работника по преодолению этой черты  характера, стимулировать в нем  решительность, помогать работнику  советом и примером быть собраннее  и быстрее находить решения по поводу возникающих проблем. Если же это проблема руководителя, то это  более тяжелая ситуация, так как никто не может повлиять на руководителя, кроме него самого.