Мотивация персонала в менеджменте

       Содержание  равенства (справедливости) сводится к  следующему: в процессе осуществления трудовой деятельности человек постоянно сравнивает полученное вознаграждение с затраченными усилиями, а затем сопоставляет это с вознаграждением, полученными другими людьми. Если он видит, что это сравнение явно не в его пользу, то он чувствует несправедливость и напряжение, так как нет удовлетворения от выполненной работы. Он начинает работать менее интенсивно, затрачивая значительно меньше усилий. Если человек считает, что его труд справедливо вознаграждается, то он будет продолжать трудиться с прежними усилиями, или даже их увеличит.

       Восприятие  человеком равенства и неравенства  носит субъективный характер, оценка справедливости относительна. Говоря о справедливости, человек часто не принимает во внимание такие персональные характеристики других, как уровень квалификации, продолжительность работы в организации, возраст, социальный статус.

       Теория  равенства не способствует повышению  эффективности работы организации, если общий уровень исполнения низок. Если же уровень исполнения организации высокий, то принцип равенства является важным мотивирующим фактором для успешной работы членов организации.

       Адамс выделяет шесть возможных реакций  человека на состояние неравенства:

• при недостаточном вознаграждении человек снижает интенсивность и качество труда
• человек может потребовать увеличения вознаграждения за счет повышения оплаты труда, улучшения условий труда, продвижения по службе
• человек может разувериться в своих способностях и возможностях, считая, что раньше он их преувеличивал, т.е. что оплата соответствует его способностям
• человек может сделать попытку повлиять на организацию с целью снижения оплаты других лиц или на этих лиц, заставив их увеличить затрачиваемые усилия
• человек может изменить для себя объект сравнения, заменив лицо или группу лиц на более подходящие для него с точки зрения их способностей и личностных качеств
• человек может перейти в другое подразделение или же уйти из организации

       Рассмотрение  теории справедливости позволяет сделать  вывод о том, что люди ориентируются  на комплексную оценку вознаграждения, однако оплата труда играет в ней важную, но не определяющую роль. Поэтому задачей менеджеров является не только обеспечение равного, справедливого вознаграждение, но и получение сведений о том, считают ли работники таковым это вознаграждение.

       Теория  Портера-Лоулера.

       Комплексная процессуальная теория мотивации, известная  как модель Портера-Лоулера, построена  на основных элементах теории ожидания и теории справедливости. Двое исследователей Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали модель, включив в нее, пять переменных величин:

• затраченные усилия
• восприятие
• полученные результаты
• вознаграждение
• уровень удовлетворенности

       Содержание  модели Портера-Лоулера сводится к  следующему: чтобы достичь определенных результатов и получить достойное  вознаграждение, человек затрачивает усилия, зависящие от его способностей, опыта и квалификации. При этом размер усилий определяется ценностью вознаграждения. Значительное влияние в результаты оказывает осознание человеком своей роли в процессе труда. Так же как и в теории постановки целей, вознаграждения могут бать внутренними (чувство удовлетворения о выполненной работы, чувство компетентности и самоутверждения) и внешние (повышение оплаты труда, премия, благодарность руководителя, продвижение по службе). Восприятие вознаграждения определяет уровень удовлетворенности, который, в свою очередь, будет влиять на поведение человека в будущем.

       Портер  и Лоулер на основе анализа предложенной модели сделали вывод о том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это заключение коренным образом отличатся от тех позиций, на которых стояли представители ранних теорий человеческих отношений, которые считали, что удовлетворенные работники дают лучшие результаты.

       Заслуга Портера и Лоулера заключается  в том, что их теория внесла основной вклад в понимание мотивации. 

       3. Характеристика конкретной  организации (предприятия,  учреждения) 

       Компания  «Мерилен» образована в 1998 году. В настоящее время фирма является одним из крупнейших производителей полуфабрикатов на Дальнем Востоке, выпуская более 50 видов замороженных полуфабрикатов, в т.ч. пельмени, вареники, котлеты, блины и готовые блюда. В 2004 году компания открыла производство в Санкт-Петербурге, а с марта 2005 года открыто представительство в Москве. Продукция компании неоднократно награждалась золотыми медалями и дипломами на международных выставках, входила в число «100 лучших товаров России».

       Производство  оснащено современным импортным  оборудованием, позволяющим выпускать продукты «шоковой» заморозки с сохранением всех питательных и вкусовых свойств. Использование высококачественного сырья, уникального оборудования, технологии глубокой заморозки, а также «ноу-хау» авторских, технических разработок специалистов компании - все это предопределяет неизменно высокий уровень пищевкусовых свойств продукции предприятия.

       Цель  компании - удовлетворение растущих потребностей россиян в качественной и вкусной пище.

       4. Конкретные способы  мотивации, используемые  на предприятии 

       Руководство компании и менеджер по персоналу, вырабатывая систему мотивации персонала, в своей деятельности используют содержательные теории мотивации: а именно - теорию Маслоу, так как он определяет пропорции внутренних и внешних вознаграждений. Согласно данной теории поведение людей определяется широким спектром потребностей, которые можно расположить в виде строгой иерархической структуры. В ней  выделяется пять групп потребностей: физиологические; потребности безопасности; потребности принадлежности и причастности; потребности признания и самоутверждения; потребности самовыражения.

       В пирамиде Маслоу движение идет снизу вверх, удовлетворив потребности нижнего уровня осуществляется переход на следующий и так далее.

       Однако, в этой концепции, используемой руководством компании, просматривается ряд уязвимых моментов:

• потребности по-разному проявляются в зависимости от содержания работы, положения в организации, возраста и других факторов;
• не наблюдается жесткого следования потребностей по иерархии Маслоу;
• удовлетворение верхней группы не приводит к ослаблению воздействия на мотивацию.

       Анализ  системы стимулирования и мотивации труда на предприятии показал, что управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. В целом на предприятии достаточно возможностей по развитию и мотивации персонала.

       На  предприятии фонд оплаты труда разделен на переменную и постоянную части.

       Соотношение постоянной и переменной частей заработной платы определяется и утверждается руководством на один календарный год. В случае если финансовые возможности предприятия не позволяют сформировать ФОТ в полном объеме, то данное соотношение пересматривается и утверждается руководством в течение календарного года.

       Постоянная  часть заработной платы является гарантированным денежным эквивалентом труда работника выполняемым им в соответствии с должностной инструкцией, а также уровнем его профессионализма выплачивается ежемесячно в полном объеме. Но в течение года не проводится инфляционная индексация постоянной части заработной платы.

       Переменная часть заработной платы выплачивается из Фонда поощрительной надбавки и Корпоративного фонда.

       Из  фонда Поощрительной надбавки ежемесячно выплачивается  премия за определенные результаты труда, а также квартальная премия при условии выполнения бюджета компании за квартал.

       Размер  суммы премии, выплачиваемой из Корпоративного фонда определяется конкретному работнику по результатам его работы за отчетный период (один квартал, год). Корпоративный фонд предназначен для дополнительного стимулирования эффективности труда работников, усиления творческой инициативы и развития корпоративной культуры.

       Резервный фонд предназначен для оплаты незапланированных  работ,  в случае их возникновения  по производственной необходимости  в чрезвычайных ситуациях, а также для накопления суммы, для выплаты бонусов работникам, принятым на контрактной основе. Выплаты из Резервного фонда (бонусы) производятся в 1 квартале последующего за отчетным годом.

       Структура заработной платы работников предприятия  представлена формулой:

       Збаз. = (Обаз.+Н1 + Н2 + НЗ)*К,                                       

       где  Обаз. – базовый оклад, сдельная заработная плата, часовая тарифная ставка плановый фонд рабочего времени = базовая заработная плата.

       H1 - надбавка за совмещение функций

       Н2 - надбавка за категорию

       Н3 - надбавка за наставничество

       К - районный коэффициент.

       Такую структуру оплаты труда имеют  все специалисты.

       Размер  базового оклада (Обаз) (ЧТС рабочих) устанавливается на основании штатного расписания, утвержденного руководителем предприятия по представлению менеджера по персоналу.

       Размер  сдельной заработной платы зависит  от выполненных объемов работ  и подтверждается расчетом заработной платы, представляемым руководителем подразделения по окончанию отчетного периода (ежемесячно). 

       5. Предложения по  совершенствованию системы мотивации персонала

       Предложения по совершенствованию системы мотивации  персонала разработаны по результатам  опроса работников предприятия.

       Первым  этапом разработки системы трудовой мотивации является ранжирование работ по сложности и важности их выполнения. Результаты ранжирования представлены в таблице 1. 

       Таблица 1 - Ранги выполнения работ

 

       Так как ранжирование производится на основе субъективных оценок приводящих его  специалистов, достаточна, велика вероятность  ошибки в оценке значимости того или иного рабочего места, игнорирование одного фактора, например, ответственности и, наоборот, преувеличение важности другого, например, условий труда. Поэтому на предприятии следует применять систему разрядов, которая учитывает также и важность выполняемых функций, вклад в достижение целей предприятия. Система ранжирования для представлена в таблице 2. 

       Таблица 2 - Разряды по степени сложности и важности выполнения работ