Мотивация как функция управления

        На предприятии  проводится планомерная работа  с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких  организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях. Удельный вес молодых работников на руководящих должностях составляет более 60%.

Стратегия управления персоналом отражает разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.).

      Так как заработная  плата является одним из сильнейших  мотивов, поэтому рассмотрим систему оплаты труда в УК Анкер Логистик

 Компенсационный пакет или  система материальных вознаграждений, которые используются в организации, складывается из денежного вознаграждения  или системы оплаты труда и  из социальных льгот (бенефитов) - комплекса дополнительных благ предоставляемых организацией, как в законодательном, так и в добровольно порядке и имеющем обычно натуральную форму14.

          Основной системой оплаты труда на сегодняшний день для анализируемого объекта является система оплаты по тарифу, на основе ETC (единой тарифной сетки) с применением различных премии и надбавок. Заработная плата состоит из основной и дополнительной частей: основная заработная плата является постоянной частью заработной платы, состоит из должностных окладов (тарифных ставок); дополнительная заработная плата состоит из доплат и надбавок к должностным окладам (тарифным ставкам), премии, вознаграждения и прочих видов выплат.

Премиальные выплаты производятся согласно положению о заработной плате. Определение размера премии каждому структурному подразделению производится руководителем предприятия за общие результаты, а руководители подразделений определяют размер премии сотруднику с учётом личного вклада по результатам работы.

На предприятии введены премии:

   -  текущее (ежеквартальное премирование) за производственные результаты деятельности, предусматриваемое оплатой труда;

   -        единовременное  премирование (поощрение) работников;

   -        за  выполнение отдельных заданий  и поручений;

   -   премии, приуроченные  к государственным и профессиональным праздникам.

 

           Согласно теории справедливости до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.

           Так  как основным мотивом (исход из опроса) люди считают заработную плату УК Анкер Логистик

используется обычная для такого рода предприятий система оплаты труда. Уровень заработной платы находится на достаточно невысоком     уровне.     При     проведении     опроса     персонала, направленного на выявление недостатков системы мотивации, выяснилось, что основные жалобы и недовольство вызывает распределение заработной платы. По результатам опроса выяснилось, что система оплаты труда не выполняет своей мотивирующие функции. Работник не замечает влияния качества своего труда на размер получаемой оплаты труда. Следовательно, на данном предприятии нет основных условий теории справедливости, которые могли привести к большей мотивации.

      Для того чтобы работники воспринимали систему оплаты и поощрений как справедливую,  УК Анкер Логистик

предпринимает следующие меры:

1. Выявление через социологические опросы факторов, снижающих удовлетворенность работников действующей в организации системой стимулирования труда и практикой предоставления льгот, и принятии, в случае необходимости соответствующих коррекционных норм.
2. Информирование работников о том, как рассчитывается размер поощрений (премий, надбавок и т.д.), кому  и за что они даются.
3. Выявление в ходе личных контактов с подчинёнными возможной несправедливости в оплате работников, присуждений премий и распределении других поощрений для последующего восстановления справедливости.
4. Отслеживание ситуации на рынке труда и уровня оплаты тех профессиональных групп, с которым могут сравнить себя работники, и внесение своевременных изменений в систему оплаты их труда.

Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого производственной необходимостью, проводится ежемесячная аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки.

      Исходя  из принципа «кадры решают  все», руководство постоянно демонстрирует работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия показывая перспективу, продвижения по службе, наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности. Активно поощряется участие работников предприятия в принятии управленческих решений методом проведения общих и дифференцированных собраний, созданием специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей, что по теории МакКлелланда мотивирует персонал. При этом большое внимание уделяется подготовке и образованию персонала, заключаются договора с различными учебными заведениями, выделяются беспроцентные ссуды на несколько лет.

         Помимо материального поощрения  применяется система не материального стимулирования для удовлетворения физических потребностей (которые в пирамиде Маслоу стоят на 1месте), таких как:

• организация питания внутри предприятия
• оплата транспортных расходов
• проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий
• организация совместных поездок
• проведение корпоративных праздников

       Применение таких форм коллективной  мотивации может оказаться не  только полезным, но и выгодным. Дело в том, что все сотрудники  вынуждены тратить деньги на обеды и транспорт. Эти средства они получают от предприятия в виде зарплаты. Существующая ныне система налогообложения такова, что выплачивать сотрудникам высокие оклады и при этом не нарушать закон компании не в состоянии из-за немыслимо высоких налоговых издержек. В то же время, оплата таких расходов фирмой не влечёт за собой столь высоких издержек. Таким образом, система оплаты части расходов сотрудников компанией выгодна и тем и другим.

        Необходимо понять, что в сегодняшних  условиях предоставление значительного социального пакета может быть гораздо более привлекательным способом компенсации сотрудникам фирмы, чем простое повышение зарплаты.

         Все перечисленные меры повышения  производительности труда относятся  к «положительным» методам воздействия  на работников, но помимо поощрения применяется и система штрафов. Штрафы применяются как крайняя мера за значительные проступки, такие как нахождение на рабочем месте в нетрезвом виде, грубость клиентам со стороны работников. Штраф как мера воздействия, в данной организации практически не применяется.

       Удовлетворенность персонала повышается создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности организации.

       Примером высокой удовлетворенности  условиями работы может служить  очень низкая текучесть кадров, наличие широкого спектра удобств и услуг, предоставляемых организацией.

       При оценке и прогнозировании  предприятия в этой области  большое внимание уделяется точности и четкости в действиях администрации, повышается эффективность сбора и обмена информацией, учитывается быстрота ответов на запросы и жалобы, поступающих от сотрудников, обязательно проводится оценка результатов обучения работников.

       Таким образом, функционирование системы мотивации в УК Анкер Логистик

является достаточно эффективным, что  позволяет увеличить уровень сплоченности коллектива и повысить уровень работы предприятия в целом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

       В современной  науке мотивации отводится ведущая  роль. Существует множество различных  теорий и моделей мотивации, которые порой противоречат друг другу. Однако руководителям организаций не стоит искать в этих работах готовых рецептов по мотивированию персонала, но, усвоив для себя их основные положения, необходимо выработать для себя свою программу мотивации персонала. Следует также понять, что на каждом конкретном предприятии должна быть своя специфическая программа, в которой бы учитывались все особенности деятельности компании.

         Итак, в  первую очередь, следует определить, что хочет получить от работы тот или иной человек. Это может быть не только денежное вознаграждение, но и социальная защищенность, принадлежность к известной компании, хорошая рабочая обстановка, удовлетворение от интересной для него работы, высокое качество жизни, возможность продвижения по карьерной лестнице, принадлежность к определенной социальной группе, желание приносить пользу людям. Перечень этих факторов можно продолжать.

         Определение  потребностей работника должно  происходить до его приема  на работу и постоянно корректироваться по ходу трудовой деятельности. Однако задача эта не столь проста, чтобы можно было уложить ее в определенную схему. Дело в том, что далеко не все потребности человека проявляются явно.

        Если работник  испытывает скрытую потребность  в чем-либо, он будет искать возможность для ее удовлетворения. Если же она так и будет оставаться неудовлетворенной, то это будет отражаться на поведении сотрудника и явится серьезным демотивирующим фактором. Поэтому необходимо пытаться выявить все потребности работника, а так же понять, какие из них являются доминирующими.

          Следующим  шагом мотивационной стратегии  должно было определение тех  форм стимулирования персонала, которые организация может использовать  в своей деятельности. Здесь важно  понять, что фирма может позволить себе применять только те меры мотивационного воздействия, использование которых принесет ей  реальную прибыль. Затраты на дополнительное стимулирование работников не должны превышать той отдачи, которую компания получит от их применения. Можно разработать гигантские программы стимулирования труда, однако они не принесут никакого эффекта, если не будут правильно адресованы.

          Потребности  сотрудников различны, поэтому наиболее  эффективными формами стимулирования  работников являются индивидуальные. Как отмечалось выше, важно выяснить потребности каждого работника и попытаться найти способы их удовлетворения. При разработке собственной программы мотивации для конкретного коллектива необходимо понять всю сложность этой задачи.

          Ведь  каждая организация имеет свою  структуру, и задача мотивации  подчиненных должна решаться  на всех уровнях иерархии предприятия. Здесь важную роль имеет подготовка  специальных методик, позволяющих  безошибочно диагностировать нужды  сотрудников. При этом надо понимать, что персональная мотивация сотрудников не должна сводиться лишь к предоставлению дополнительных материальных благ за успешное выполнение работы. Существуют многочисленные нематериальные факторы, побуждающие человека трудиться эффективнее. Наиболее важным в этом отношении я бы назвала "фактор своего места". Искусство руководителя состоит в таком распределении человеческих ресурсов, при котором работники максимально ощущали бы свою полезность и получали бы удовлетворение от проделанной работы. В этом случае осознание своей значимости станет для работников очень сильным мотиватором. Другими сильными стимулирующими факторами для работников могут быть возможность продвижения по служебной лестнице и возможность творчества. Эти стремления надо всячески поощрять, правда, следует понимать, что мотивировать они будут лишь тех людей, которые в  этом нуждаются. В противном случае, результат будет прямо противоположным.            Огромное значение имеет также фактор личного примера руководителя. Нельзя добиться эффективной работы персонала, если начальник не побуждает их к этому своими действиями.

        Что же касается  персонального материального поощрения, то эти меры хорошо известны: заработная плата, бонусы, участие  в прибылях, планы дополнительных выплат, участие в акционерном капитале.

Несмотря на то, что мы рассмотрели множество средств стимулирования персонала, именно эти способы являются наиболее распространенными. Однако, на мой взгляд, здесь необходим особый подход. Руководству компании необходимо разработать такую стратегию, которая позволяла бы соблюсти баланс между следующими противоположными интересами компании:

• обеспечение стабильного дохода сотрудников компании, то есть поддержание гарантированной оплаты труда на должном уровне.
• выделение большого объема средств для дополнительного поощрения наиболее эффективно работающих сотрудников.