Мотивация и ее влияние на текучесть

     1.2. Современные теории мотивации

     Современные теории мотивации можно разделить  на две категории: процессуальные и содержательные теории мотивации.

     Процессуальные  теории мотивации базируются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Процессуальные теории исходят из того, что индивиды оценивают различные виды поведения через полученные результаты, которые можно измерить. Основные процессуальные теории: теория ожидания, теория справедливости, модель мотивации Портера-Лоулера.

     Содержательные  теории мотивации - теории мотивации, базирующиеся на идентификации потребностей, которые  заставляют людей действовать так, а не иначе. Основной мыслью содержательных теорий мотивации является определение внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать установленным способом. Представителями данной теории являются Абрахам Маслоу, Дэвид МакКлелланд, Фредерик Герцберг.

     Данные  теории мотивации являются взаимодополняемыми, а не взаимоисключающими, Развитие теории мотивации имело эволюционный характер, и данные теории применяются  при решении задач побуждения людей к эффективному труду.

     Чтобы понять смысл теории содержательной или процессуальной мотивации, необходимо понять смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

     Потребность - это ощущение человеком недостатка чего-либо. До настоящего времени нет  одной всеми принятой идентификации определенных потребностей.

     Потребности можно классифицировать как первичные  и вторичные.

     Первичные потребности - это физиологические  потребности. Они, как правило, являются врожденными (потребность в пище, воде, потребность дышать, спать  и т. д.).

     Вторичные потребности по своей сути являются психологическими, например потребность  в успехе, уважении, власти, потребность  принадлежать кому-либо или чему-либо.

     В контексте мотивации понятие  «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствие. Вознаграждением является все то, что человек считает ценным для себя. Но так как понятия ценностей у людей различны, то неодинакова и оценка вознаграждения и ее относительной ценности. Внутреннее вознаграждение приносит сам процесс работы, например чувство достижения высокого результата, значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе совместной деятельности между коллегами, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простым способом обеспечения данного вида вознаграждения служат создание соответствующих условий работы и точная постановка задач.

     Что касается внешнего вознаграждения, то это такой тип вознаграждения, который равнозначен понятиям «поощрение» или «премирование», т. е. это вознаграждение, которое выдается самой организацией, а не возникает от самого процесса или результата деятельности. Примером внешнего вознаграждения являются заработная плата, выплата пособий и льгот, бонусов, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа (наличие личного кабинета), похвала и признание, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, оплата страховки, служебный автомобиль).

     Что использовать в большей степени - внутренние или внешние вознаграждения в целях мотивации - следует определить реальные потребности работников

     1.4. Принципы материальной и нематериальной мотивации

     Мотивация: то, что побуждает нас к действию.

     Материальная  мотивация: мотивация через деньги (зарплата, премии, поощрения). Нет сомнений, что правильная мотивация персонала HR-менеджером — залог успешной работы сотрудников организации. Однако, как именно мотивировать людей не всегда бывает понятно.

     HR-менеджер  должен запомнить главное —  деньги важны! С одной стороны, это очевидно. С другой, — что это совсем не так, вспомнить хотя бы концепцию Маслоу о пирамиде потребностей личности.

     Если  бы теория Маслоу была полностью верна, то, по крайней мере, в богатых  странах, экономические стимулы  уже должны были потерять всю их силу. Как мы знаем, это не так.

     Согласно Питеру Друкеру (1974), не имеется ни одного свидетельства в пользу отказа от материального вознаграждения. Антиматериализм — миф, несмотря на то, что о нем так много говорят. Экономические стимулы становятся гораздо более эффективной мотивацией, чем просто вознаграждение персонала.

     Мы  живем в мире денежной мотивации, поэтому HR-менеджер не может избегать данного вопрос во взаимодействии с  сотрудниками. Никакое человеческое отношение не может компенсировать работнику денежной награды.

     Если  в коллективе налажены хорошие человеческие взаимоотношения, то команде это лишь придаст дополнительный интерес к работе, что станет отличной мотивацией к лучшей работе.

     Даже  самые заядлые футболисты не подумают играть за Англию, если им не заплатят. Финансовые награды, которые предлагают им клубы, гораздо больше, чем вознаграждения в их собственной стране. Игроки регби больше не играют за свои собственные страны, а выбирают тех, кто предложит самую высокую цену. Профессиональные теннисные игроки отказались играть в Уимблдоне, потому что награды не были для них привлекательны.

     Все это характерно для нашего мира, и вы, как HR-менеджер, должны обязательно  это учитывать. Борьба за лучшую зарплату, и награды действительно все  еще происходит. Все это происходит постоянно, несмотря на требование психологов, что безопасность — главная потребность человека.

     Неужели ценности со временем не меняются? Однако, несмотря на все философские рассуждения, мы должны учитывать реалии жизни  в коммерческом мире.

     Самомотивация может надолго не хватить: она должна постоянно укрепляться вознаграждениями. В частности, заслуги должна оцениваться и вознаграждаться регулярно, если это того заслуживает.

     Финансовые  награды подразделяются на три типа:

     - за дополнительную прибыль;

     - за хорошую работу;

     - за заслуги.

     Нематериальная  мотивация: всё, что побуждает нас к действию, помимо денег.

     Рассмотрим  всего пять возможностей, существующих в любой компании. На самом деле их гораздо больше, но чтобы донести  идею достаточно пяти:

     1. Информированность.

     2. Признание.

     3. Развитие.

     4. Команда.

     5. Карьерный рост.

     В условиях слабой информированности  люди склонны создавать свою картину  мира в компании. В большинстве  случаев со знаком «минус». Это приводит к слухам, панике, дезорганизации вплоть до полной остановки продуктивной работы.

     Люди  ждут позитивного подкрепления своих  усилий. Особенно когда эти усилия значительные и приводят к высоким  результатам. Отсутствие такого подкрепления в виде одобрения, признания со стороны  компании даёт однозначный эффект падения мотивации.

     Рутинная  работа без сложных, развивающих  заданий приводит к профессиональной деградации. Компания потеряет сотрудника в любом случае. Вопрос времени.

     Командная работа реализует естественную потребность  людей в общении. Ее отсутствие приводит к постоянному стрессу, поиску возможностей общения на стороне, отвлечению от работы, низкой мотивации на результат.

     Отсутствие  возможности карьерного роста (вертикального  или горизонтального) приводит к  вымыванию наиболее ценной, стремящейся  к развитию части персонала.

     Деньги, несомненно, являются важной составляющей любых мотивационных схем. Вместе с тем, кроме денег есть целые  пласты потребностей, являющихся рычагами эффективной мотивации персонала.

        Для нематериальной мотивации можно выделить следующие составляющие:

• социальная политика;
• корпоративная культура;
• коммуникация;
• соревнование.

     Корпоративная культура - это набор элементов, которые  обеспечивают мотивацию сотрудников  без каких-либо денежных выплат, создавая благоприятный климат для работы.

     К базовым элементам корпоративной  культуры относятся:

• Миссия компании (общая философия и политика).
• Базовые цели (стратегия компании).
• Этический кодекс компании (отношения с клиентами, поставщиками, сотрудниками).
• Корпоративный стиль (цвет, логотип, флаг, униформа).

     В большинстве западных компаний миссия корпорации, ее базовые цели для  большинства сотрудников являются данностью, неотъемлемой частью работы, которые четко сформулированы и  общедоступны. Во многих российских компаниях  миссия как таковая только начинает появляться. Это, безусловно, прогресс, поскольку в процессе формирования базовых целей и направления развития компании сотрудникам становятся очевидными поведение и решения высшего руководства, чего раньше они, может быть, понимали не до конца. 
 
 
 
 
 

     2. Влияние мотивации на текучесть персонала

     2.1. Текучесть персонала:  причины, последствия,  способы оптимизации

     В настоящее время одной из серьезных  проблем, стоящих перед российскими  компаниями, является значительный уровень  текучести персонала, под которой обычно понимается процесс изменения кадрового состава, обусловленный увольнением одних сотрудников и приходом им на смену других.

     Прежде  всего, это упущенная прибыль  и снижение производительности труда. Такая ситуация может возникнуть из-за медленного вхождения в курс дела новичков – высококвалифицированные специалисты отвлекаются на обучение новых сотрудников, вследствие чего затрачивается время на «воспитание», а не на работу. Также текучесть кадров ухудшает моральный климат в коллективе, что препятствует созданию команды.

     Текучесть персонала объясняется целым  рядом причин. Условно их можно  разделить на объективные (внешние) причины и субъективные (внутренние). Говоря об объективных причинах, прежде всего, необходимо отметить, что последнее  десятилетие характеризуется изменением отношения к труду во всем мире. Возрастает независимость работника, снижается его преданность организации, все больший акцент делается на достижение собственных целей. Одновременно идеологическая составляющая работы становится все меньше.

     Текучесть — это такое явление, которое  может быть для предприятия либо благом (вливание новых кадров способствует появлению свежих идей, новых подходов и методов работы, препятствует старению коллектива), либо нормой (т.е. не оказывает  значительного влияния на деятельность предприятия), либо начинает вредить, причем с нарастающей силой. Последствия высокой текучести проявляются как немедленно, так и отсроченно, причем негативный эффект может быть устойчив достаточно длительное время. Величина этих пределов не является стандартным показателем для всех предприятий, причем она не константа даже в рамках одного и того же предприятия. Хотя показатели каждое предприятие определяет для себя индивидуально, исходя из той отрасли, в которой работает, своей стратегии, кадровой политики, считаю, что 30 % — это уже тот предел текучести, выше которого у любой компании могут начаться проблемы, особенно это касается руководящего состава.

     Текучесть не возникает сама по себе. Это симптом, свидетельствующий о более глубинных нарушениях системы управления предприятием. Есть, конечно, и такие собственники, которые используют текучесть в качестве инструмента снижения издержек на персонал. Они минимизируют расходы на фонд оплаты труда за счет крайне низких зарплат среди низовых специалистов, есть даже такие, которые умудряются не платить зарплату вообще. Например, одна минская организация, позиционирующая себя как консалтинговая компания в сфере юридических услуг и услуг по подбору персонала, практикует смену своих специалистов каждые два-три месяца, причем она производит замену сразу целого отдела, чтобы коллеги не делились с новичками своим печальным опытом. Чаще всего руководители, сознательно стимулирующие постоянную смену своего персонала, имеют глубинные личностные проблемы, связанные с неумением выстраивать долгосрочные взаимоотношения с людьми. Им проще постоянно менять людей, чем изменить себя.

     Последствия экономии на текучке персонала «низового  звена» явно ощущается в сфере  отечественной розницы и общепита. Наверное, каждый имеет опыт обслуживания у некомпетентных, равнодушных, а порой даже и агрессивно настроенных кассиров, продавцов, официантов и т.д. И, как следствие, «низкокачественный сервис» для Беларуси, к сожалению, пока не исключение, а правило.