Моральные и материальные стимулы в менеджменте

2. Различные подходы к мотивации персонала

2.1. Материальные методы стимулирования в менеджменте

Очевидно, что  люди, работая по найму в организации, трудятся, чтобы получить, прежде всего, материальное вознаграждение. Поэтому  система оплаты труда в любой  организации должна быть направлена на то, чтобы поощрять производительность, творчество, исполнительность и инициативу работников, все те качества, которые приводят к эффективному труду и достижению стратегических целей организации.

Соединение материальных интересов работников с целями организации позволяют последней привлекать и удерживать квалифицированный персонал, контролировать и управлять затратами на рабочую силу, выдерживая оптимальное количество работников.

Денежное вознаграждение имеет решающее значение в трудовой мотивации, причем смысл денежного вознаграждения для работника не исчерпывается только компенсацией затрат времени, энергии, интеллекта, которые расходуются работником при достижении целей организации. Денежное вознаграждение, точнее формы его получения, а также относительные и абсолютные размеры, воспринимаются работником как свидетельство его ценности для организации, влияют на самооценку работника, впрямую говорят о его социальном статусе. Т.е. деньги, получаемые работником, выступают также и мерилом личностной и профессиональной самореализации.

Для менеджера  по персоналу использование мотивирующей силы денежного вознаграждения позволяет  решать задачи обеспечения необходимого производственного поведения работников достаточно простыми методами конструирования компенсационного пакета. Другие способы мотивации с необходимостью требуют изменения организационной культуры, что есть сложный и длительный процесс, не гарантирующий быстрого успеха. Однако компенсационный пакет может и должен служить целям удовлетворенности работника и повышения качества работы. Таким образом, менеджер по персоналу, создавая систему компенсаций и удовлетворяя на первый взгляд первичные потребности работника, тем не менее формирует удовлетворение и более высоких запросов и потребностей работников.

При разработке компенсационной политики менеджер по персоналу не должен следовать  мифу о выгодности дешевого труда. Так  называемый дешевый труд дорого обходится  как предприятию, так и обществу. Он малопроизводителен, воспроизводит  неразвитого работника, невосприимчивого к возможности больше зарабатывать путем увеличения производительности труда, убивает инициативу, консервирует низкий уровень организации и условий труда. Дешевый работник опасен для окружающих. Дешевый труд, обуславливающий низкий уровень жизни, приводит работника к потере ответственности не только перед предприятием, обществом, но и перед самим собой. Такому человеку нечего терять.

Профессиональная  миссия менеджера по персоналу заключается  в частности и в том, чтобы  за счет создания эффективной системы стимулирования труда преодолевать феномен отчужденности труда и пассивности трудового сознания, трудовой мотивации и этики. Система компенсаций предприятия должна ориентироваться на высокий уровень вознаграждения за интенсивный и эффективный труд.

Осуществляя моделирование (конструирование) компенсационного пакета менеджер по персоналу должен следовать  следующим общим правилам:

1. Система компенсации  должна ориентировать работника  на достижение нужного предприятию  результата, поэтому заработная плата связывается с показателями эффективности работы организации (оборот компании, прибыль, объем продаж, выполнение плана, улучшение качества и т.д.), рабочей группы, самого работника;

2. Система компенсации  должна сочетать в себе жесткость правил определения денежного вознаграждения и гибкость в реагировании на изменения внутренней и внешней ситуации в организации, т.е. компенсации должны выступать не только мотиватором трудовой деятельности, но и средством управления, рычагом для руководителя. Руководство организации должно иметь возможности как поощрения, так и наказания в системе компенсации.

3. Новая система  компенсации, с одной стороны  не должна ухудшать положение  сотрудников в материальном плане,  наоборот, при разработке и внедрении новой системы у работника должна быть возможность увеличивать свое денежное вознаграждение по сравнению со старой системой, но с другой стороны, система компенсаций не должна предъявлять чрезмерных требований к предприятию, не должна подрывать экономическую состоятельность предприятия и его конкурентоспособность.

4. Внедрение  системы компенсации должно сопровождаться  продуманным механизмом информирования  работников о новых правилах  денежного вознаграждения, постоянным  мониторингом эффективности компенсационного пакета.

Разработка  базовой заработной платы (постоянной части  денежного вознаграждения)

Компенсационный пакет или система вознаграждений, которые используются в организации, складывается из трех элементов - основная оплата труда (базовая зарплата, постоянная часть денежного вознаграждения), дополнительная оплата (побудительные выплаты, премии, бонусы, переменная часть денежного вознаграждения) и социальные выплаты или льготы (бенефиты).

Базовая заработная плата есть гарантированная компенсация  работнику за его труд в организации, т.е. вознаграждение за исполнение должностных обязанностей на своем рабочем месте в объеме и с качеством, которые предусмотрены должностными инструкциями или корпоративными стандартами.

Базовая зарплата остается постоянной в течение достаточно продолжительного промежутка времени и впрямую не зависит от текущих результатов работы сотрудника.

Бонусы или  побудительные выплаты (переменная часть денежного вознаграждения) обычно связаны с вознаграждением  за результативность труда работника. К ним относятся комиссионные выплаты, премии за выполнение плана, участие в прибылях и т.д. Все то, что составляет переменную часть денежного вознаграждения за труд и применяется для учета результативности работы сотрудников, связывая уровень денежного вознаграждения с общей эффективностью работы компании, подразделения или самого работника.

Бенефиты или  социальные пособия рассматриваются  как вознаграждения, не связанные  с количеством и качеством  труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в данной организации или на данном предприятии. К бенефитам относятся медицинская страховка, оплата отпусков, бесплатные обеды, компенсация транспортных расходов и прочие социальные выплаты, определенные законодательством или присущие только данной организации.

Разработка базовой  заработной платы (постоянной части  денежного вознаграждения) включает в себя несколько этапов:

·  Выделение категорий персонала компании по отношению к основному продукту.

·  Описание и анализ рабочих мест (должностей).

·  Классификация рабочих мест (должностей) по внутрифирменной ценности.

·  Тарификация рабочих мест (должностей) и определение разрядов по оплате.

·  Установление базовых окладов, установление надбавок и доплат - формирование системы постоянной (базовой) заработной платы с учетом результатов анализа рыночной стоимости.

Система надбавок

Для учета индивидуальных особенностей работников и придания определенной гибкости и управляемости  компенсационной системы можно  использовать надбавки к окладу. Надбавки определяются в процентах к базовому окладу и могут начисляться за совместительство и совмещение профессий, за знание и использование в работе иностранного языка, за руководство другими сотрудниками, за общую эффективность в работе и т.д. Надбавки могут быть постоянными и временными (на 3-6 месяцев).

Таким образом, (базовый оклад) + (надбавки) составляют базовую заработную плату. Базовая  заработная плата является ценой  должности и некоторых постоянных характеристик производственного  поведения работника. Кроме того, базовая заработная плата может являться основой для расчета и начисления переменной части денежного вознаграждения, т.е. того вознаграждения, которое выплачивается за индивидуальную или групповую результативность деятельности работников компании.

  Самые распространенные и эффективные премиальные схемы

Включение премиальной  части в зарплату некоторых категорий  работников означает лишь то, что начальство хочет иметь возможность беспрепятственно их штрафовать. И все же премии –  лучший мотиватор.

«Оклад –  это всего лишь цена человеческого  ресурса, цена квалификации,– любят  повторять эксперты.– Даже если человек просто ходит на работу –  оклад ему положен. По-настоящему управлять эффективностью работы сотрудников  можно лишь с помощью премий, выплачиваемых за успех, результат».

Но успех для  разных категорий сотрудников имеет  разное материальное содержание. На этой дифференциации строится вся типология  премиальных схем.

По мнению Дмитрия  Гольтвегера, руководителя проектов компании ПАКК, можно выделить несколько вариантов премиальных систем: 
∙ премирование текущей деятельности; 
∙ проектное премирование; 
∙ бонусные программы; 
∙ премии, вырабатывающие приверженность компании; 
∙ премирование как часть системы управления по целям.

Другой способ классификации – по способу начисления. «Можно говорить о системах, которые формируются в направлении сверху вниз: из дополнительной прибыли компании создается премиальный фонд, который потом распределяется между подразделениями и сотрудниками,– говорит Алла Миронова, заместитель генерального директора по кадрам группы компаний „Рельеф”.– И есть модели снизу вверх: премиальная часть, отмеренная на работников, сразу вносится в бюджет как часть фонда оплаты труда». В первом случае премии зависят как от личного результата, так и от показателей всей компании, во втором – исключительно от результатов работы сотрудников.

Штрафной  бонус 
«Существуют премиальные модели, максимально приближенные к схемам начисления постоянной части заработной платы,– объясняет Дмитрий Гольтвегер.– Например, сложно представить, как бухгалтер перевыполнит план. Единственное, что может влиять на размер переменной части выплат,– допускаемые им ошибки. Похожая модель может применяться и на производстве, где нормы выработки определены техпроцессом или характеристиками оборудования – литейщик при всем желании не увеличит объем стали, выплавляемой в мартене».

Если работник не допускает ошибок или брака, то ему ежемесячно начисляется постоянная премия, как правило, составляющая процент от оклада. Это и есть премирование текущей деятельности. Как правило, сотрудники воспринимают эти выплаты как неотъемлемую часть зарплаты.

Парадокс, но премирование такого типа является, по сути, замаскированным  видом штрафной системы, запрещенной Трудовым кодексом. «До внедрения системы премирования на основе методики управления по целям мы платили премии только за то, что человек выходил на работу и не нарушал правил,– говорит начальник отдела департамента управления человеческими ресурсами ОАО „Связьинвест” Василий Мурашов.– Но нарушения наказывались сокращением выплат вплоть до полного снятия премии». «Любое снижение уровня постоянной части заработной платы означает ухудшение положения работника, что противоречит трудовому законодательству,– говорит Дмитрий Гольтвегер.– Поэтому к людям, получающим лишь оклад, нельзя применить денежные взыскания. Но если в структуре зарплаты появляется переменная часть, начинает работать инструмент депремирования».

Премиальные варианты

Самая наглядная  премиальная схема – проектная: после завершения работ выплачивается  оговоренная сумма. Ее прообраз был  разработан еще в советское время  и назывался аккордной оплатой  труда. «У нас в систему премий входит компонент, выплачиваемый за дополнительные задания,– рассказывает Игорь Дудник, административный директор группы компаний „Русьимпорт”.– Например, сотрудник может получить добавочные деньги за проведение мероприятий для партнеров».

Существуют разные механизмы расчета проектной  премии. Например, одна из форм проектной оплаты – комиссионные, их величина обусловлена процентом, который заказчик готов платить исполнителям. Внутри компании размер проектной оплаты определяется руководителем и, по мнению экспертов, как правило, зависит от его внутренней готовности выделить определенную сумму для вознаграждения за ту или иную работу.

Размер бонусных выплат определяется прибылью компании или подразделения: чем она выше, тем больше получат сотрудники. Классический вариант – ежегодная выплата  бонусов топ-менеджменту. Но часто этим дело не ограничивается, и деньги распределяются сверху вниз между всеми отделами компании в зависимости от их показателей. Затем руководители подразделений оценивают вклад каждого работника в успех группы и определяют индивидуальный размер премии.

«Этот инструмент эффективен, если для компании важна  групповая работа или сотрудники подразделений выполняют схожие функции,– считает Алла Миронова.–  В принципе такие выплаты можно  производить даже ежемесячно, хотя процедура расчета тогда становится громоздкой: сложно ежемесячно рассчитывать прибыль компании. Оптимальный вариант – ежеквартальный расчет».