Моделирование управленческих решений

Содержание.

Введение.

1.Процесс принятия  решений.

1.1 Организационные  решения.

1.2 Компромиссы.

1.3. Роль руководителя  в процессе принятия решений.

1.4 Подходы к  принятию решений.

2.Моделирование.

2.1.Что такое  модель?

2.2.Необходимость  моделирования.

2.3.Типы моделей.

2.4.Процесс построения  модели.

2.5.Общие проблемы  моделирования.

2.6.Модели управления.

Заключение.

Список используемой литературы. 
 
 
 
 
 
 
 

Введение.

Принятие  решений, так же как  и  обмен,  информацией, - составная  часть  любой  управленческой  функции. Необходимость  принятия  решений возникает  на  всех  этапах  процесса  управления, связана со  всеми участками и аспектами управленческой  деятельности и является  её  квинтэссенцией. Поэтому так важно понять природу и сущность  решений.

Что же такое  решение? Попытаемся  дать  сначала  самую  общую характеристику. Обычно в процессе какой – либо деятельности возникают ситуации, когда человек  или группа людей сталкивается с  необходимостью выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. Результат  этого выбора и будет являться решением. Таким образом, решение  – это выбор альтернативы.

Каждому из нас  ежедневно приходится десятки раз  что – то выбирать, на собственном  опыте развивая способности и  приобретая навыки принятия решений. Примеров можно привести множество: выбор одежды из имеющегося гардероба, выбор блюд из предложенного меню.

Любому поступку индивида или действию коллектива предшествует принятое решение. Решения являются универсальной формой поведения, как отдельной личности, так и социальных групп. Эта универсальность объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Однако, несмотря на универсальность решений, их принятие в процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной жизни.

Что же отличает управленческие (организационные) решения?

• Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.

• Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей.   Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально – экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы.

• Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет , то в организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений , а другие (исполнители) – реализацией уже принятых решений.

• Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений – гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определёнными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения.

Рассмотрев эти  отличительные особенности принятия решений в организациях, можно  дать следующее определение управленческого  решения.

Управленческое  решение – это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации. 
 

1.Процесс  принятия решений.

1.1 Организационные  решения

Для более четкого  понимания процесса принятия решений  подробнее рассмотрим всеобщность  принятия решений, органической взаимосвязью руководителя с процессом управления и некоторыми характеристиками организационных  решений.

Принятие решений  отражается на всех аспектах управления. Принятие решений – часть каждодневной работы управляющего. Поскольку характер работы менеджера зависит от уровня управления, на котором он находится, существуют и различия и в характере  решений, принимаемых на разных уровнях. Тем не менее, все эти роли периодически исполняет каждый менеджер.

Решение – это  выбор альтернативы. По сути дела –  это ответ на ряд вопросов. В  наше сложное время многие альтернативы находятся в руках у менеджеров, и, чтобы сформулировать цель перед  группой людей и добиться ее выполнения необходимо дать ответы на многочисленные вопросы. Каждая управленческая функция  связана с несколькими общими, жизненно важными решениями, требующими претворения в жизнь.

Введем некоторые  понятия. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РЕШЕНИЕ  – это выбор, который должен сделать  руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения –  обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам, поэтому  наиболее эффективным организационным  решением явится выбор, который будет  на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели. Организационные решения можно  квалифицировать как запрограммированные  и незапрограммированные.

Запрограммированные решения – результат реализации определенной последовательности шагов  или действий, подобных тем, что принимаются  при решении математического  уравнения. Как правило, число возможных  альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Определив, каким  должно быть решение, руководство снижает  вероятность ошибки. Руководство  зачастую программирует решения  под ситуации, повторяющиеся с  определенной регулярностью.

В административных органах существуют организационные  системы решения сложных проблем  выбора, которые состоят из утвержденных правил сбора и анализа информации (обычно со сроками), порядка рассмотрения вариантов, из согласования и утверждения. Так, например, организационная система  подготовки пятилетнего плана министерства или ведомства может включать в себя: получение директивных  указаний от вышестоящего органа, разработку прогнозов, сбор предложений от организаций, обсуждение предложений специальными комиссиями или научными совета¬ми, окончательное утверждение предложений комиссий. Во многих случаях организационные системы решения проблем выбора возни-кают на основе опыта решения подобных задач в прошлом. Рассматривая эти системы с формальной стороны, следует отметить, что они предусматривают необходимые этапы обсуждения проблем, привлечение компетентных экспертов, сбор информации для лица, принимающего решение.

Незапрограммированные решения. Решения этого типа требуются  в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы  или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать определенную процедуру  принятия решения. К числу незапрограммированных  можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время руководитель располагает множеством вариантов выбора.

На практике немногие управленческие решения оказываются  запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Почти все решения  оказываются где-то между крайними вариантами. Немногие запрограммированные  решения настолько структурированы, что личная инициатива лица, принимающего их, целиком исключается. И даже в  ситуации самого сложного выбора методология  принятия запрограммированных решений  может быть полезна.

1.2 Компромиссы

Важно отметить, что практически во всех случаях  для руководителя было бы затруднительным, если вообще возможным, принятие решения, не имеющего отрицательных последствий. Поэтому необходимо учитывать возможные  последствия управленческого решения  для всех частей организации.

Эффективно работающий руководитель понимает и принимает  как факт то, что выбранная им альтернатива может иметь недостатки, возможно, значительные. Он принимает  данное решение, поскольку, с учетом всех факторов, оно представляется наиболее желательным с точки  зрения конечного эффекта. Встречается  очень мало ситуаций, настолько однозначных, что результатом наилучшего решения  будет одно только благо. Встречаются  такие ситуации, в которых отказ  от выбора будет хорошим решением. Например, если дополнительная информация должна вскоре поступить, а время  не является критическим фактором, может будет лучше не принимать решение немедленно.

1.3. Роль руководителя  в процессе принятия  решений

Можно выделить четыре основные функции руководителя в этом процессе:

1. Руководитель  должен управлять процессом выработки  решения;

2. Руководитель  выдвигает задачу для решения,  участвует в ее конкретизации  и выборе оценочных критериев.  Умение правильно определить  и поставить задачу – важнейшая  его обязанность, творческая часть  его работы.

3. Руководитель  выполняет сложную работу по  самому принятию решения.

4. Руководитель  организует выполнение решения.

Можно выделить два основных типа работников, участвующих  в процессе подготовки и принятия решения: аналитики (системные) и собственно руководители. Большинство руководителей  в процессе совместной работы с аналитиками  над постановкой задачи обнаруживают такие проблемы и возможности, о  существовании которых не было известно ни тем, ни другим.

Как правило, аналитики  добиваются ясной, логически стройной, по возможности математической постановки задачи. Однако такая постановка в  глазах руководителя может казаться плохо приспособленной к сфере  его деятельности. Со своей стороны  аналитик склонен недооценивать  роль интуиции и прошлого опыта, он склонен заострять внимание скорее на выборе и применении методов обоснования  решений, нежели на целесообразности и  эффективности их использования. Руководитель должен принимать решения, опираясь на варианты, проработанные аналитиками, среди которых выбрать оптимальный  чаще всего сложно. Интуиция же руководителя должна использоваться в дополнение, а не как замена результатов работы аналитиков.

Аналитики рассматривают  принятие решения как самостоятельный  процесс, для руководителей же принятие решения является лишь частью всего  процесса управления, где необходимо учитывать и объективные, и субъективные факторы, влияющие на решение проблемы.

Руководитель  выбирает единственный вариант решения  из предлагаемых аналитиками. Он должен вовремя получить данные анализа, пусть даже неполные. Не принятое вовремя решение – более грубая, чреватая более тяжкими последствиями ошибка, чем решение принятое, но имеющее ошибки.

Всегда есть какой-то оптимум, некоторая точка, до которой надо вести исследование и после которой пора воспользоваться  его плодами, принять решение. Выбрать  этот момент, уловить его не раньше и не позже – это уже дело, которое требует другого подхода, подготовки и иных качеств, чем те, которые характерны для специалиста-аналитика. Решение является непосредственным продуктом труда руководителя любого уровня и ранга.

1.4 Подходы к принятию  решений

Рассматривая  процессы принятия решений, следует  учесть два момента. Первый – принимать  решения сравнительно легко, но трудно принять хорошее решение. Второй состоит в том, что принятие решений  – психологический процесс. Известно всем, что человеческое поведение  не всегда логично, иногда нами движет логика, иногда чувства. Поэтому способы, используемые руководителем для  принятия решений варьируют от спонтанных до высоко логичных.

Хотя любое  конкретное решение редко относится  к какой-то одной категории, можно  утверждать, что процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.

ИНТУИТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ. Чисто интуитивное решение –  это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. То, что мы называем «озарением» или  «шестым чувством», и есть интуитивные  решения. Согласно одному исследованию деятельности менеджеров высшего звена 80% опрошенных руководителей заявили, что обнаружили у себя наличие  какой-то конкретной серьезной проблемы лишь благодаря «неформальному обмену информацией и интуиции».