Методы управленческого консультирования

1. молодые, быстро растущие частные предприятия и банки
2. прогрессивно настроенные местные органы власти

3. государственные и бывшие государственные предприятия, находящиеся в кризисной ситуации.

Первые  две группы руководствуются при этом золотым правилом менеджмента, сформулированным Томасом Питерсом: "Реформировать нужно то, что работает хорошо, ибо здесь силы могут быть мобилизованы немедленно или, по крайней мере, быстрее, чем в других сферах".

Для третьей  группы в консалтинге существуют специальные методы преодоления кризисных ситуаций.

Клиентов  потребителей консалтинговых услуг можно разделить на две большие группы:

           - к первой относятся компании, которые предпочитают строить свой бизнес на основе расчета, анализа и независимого мнения экспертов, для которых присуще наличие планов стратегического развития деятельности.

           - ко второй, компании, которые обращаются к консультантам, находясь на предкризисном этапе, когда уже нужно менять ситуацию. В этом случае зачастую консультантам приходится выступать в роли «скорой помощи», «реанимируя» пострадавших.

Как следствие, в бизнес - среде начинает меняться отношение к консультантам. На позитивном осознании роли консультантов сказывается также и ряд других причин: получение руководителями предприятий современного бизнес - образования, развитие современных информационных и коммуникационных технологий. Приглашение консультантов и аудиторов для части руководителей теперь уже становится если не насущной потребностью, то хотя бы элементом престижности и высокого положения. Консалтинг начинает восприниматься руководителями предприятий как реальные инвестиции в будущее.

           Руководители компаний обращаются к консультантам часто просто для подтверждения своей точки зрения. Большинство управленцев имеют представление о том, в чем именно состоит их бизнес-задача, и какие виды решения можно было бы избрать. Однако ничего не происходит. Дело в том, что руководители одиноки по своей природе, и поэтому им важно иметь возможность получить дополнительное подтверждение своих идей, иметь дополнительные аргументы при принятии важных управленческих решений. Консультанты помогают увидеть новые аспекты задачи, существенно уменьшить область неопределенности.

           Консультантов приглашают тогда, когда в компании существует проблема или задача. Руководство компании осознает, что она существует, заинтересовано в решении этой проблемы и понимает, что не может решить эту проблему самостоятельно. Или может, но не имеет времени на ее решение, ему «некогда, руки не доходят, текучка заедает…". Или оно сомневается, что принятое решение является оптимальным.

Часто бывает, что возникшую проблему менеджер решить может и компетентности для решения данной проблемы у него достаточно. Ему просто не хватает времени, чтобы ее решить и мешает «замыленный взгляд». Ему сложно увидеть проблему со стороны. А объективный и беспристрастный «взгляд со стороны» как раз и является одним из несомненных преимуществ консультантов. Потому, что зачастую руководитель компании видит то, что хочет увидеть, а не то, что есть на самом деле. Заинтересованность и субъективность затрудняют принятие правильных решений, и многие руководители это понимают.

           Во всех этих случаях и во множестве других руководство компании готово к проведению изменений, стремится к ним, осознает их необходимость и неизбежность и способно оценить, чем грозят компании последствия нерешенной проблемы. И, что самое важное, понимает какие именно выгоды и преимущества получит компания, когда проблема будет решена.

            Консультант, выполняя значительный объем работы по конкретному заданию, осуществляет и другую, даже более важную, функцию. Он существенно продвигает организацию вперед, помогая руководству решиться на необходимые действия, при их детальной разработке. Руководитель приобретает союзника, чьи аргументы оказывают значительное влияние на принятие окончательного управленческого решения о продолжении реализации проекта или отказе от него с минимальными затратами. Такой подход особенно эффективен, если доводы консультанта базируются на знаниях специфики именно области деятельности данной конкретной фирмы.

Консультантов привлекают в тех случаях, когда необходимо снять неопределенность, возникающую на разных стадиях процесса подготовки, принятия и реализации ответственных управленческих решений.

Глава 2. Описание методов  консультирования.

Основные  составляющие методов                                                              

Методы  управленческого консультирования:

           1) консультирование проекта;

           2) консультирование процесса.

Отличия между методами в организации разделения труда между консультантом и клиентом в процессе выполнения конкретных задач. При консультировании проекта консультант ставит диагноз и разрабатывает предложения по совершенствованию управления. Он составляет проект совершенствования управления, но не принимает участия в процессе внедрения своих предложений. Консультант выступает в роли проектировщика, который отличается своей независимостью от клиента.

           При консультировании процесса диагностика проводится консультантом совместно с клиентом. При этом консультант обязуется обучать работников клиента использованию методов диагностики и решения проблем, а клиент - вырабатывать при помощи этих методов предложения по совершенствованию управления.

           Консультантов-проектировщиков целесообразно использовать при составлении управленческих процедур, должностных инструкций, иных проектов. Специалистов по консультированию процесса лучше использовать при разработках больших комплексных проблем, когда возникают серьезные трудности с внедрением. Выбор способа консультирования зависит и от того, на каком уровне управления решается проблема. 

           Методы управленческого консультирования подразделяются на:

Общие:

1. Диалектический. (Диалектика греч.- искусство спорить, вести рассуждение. Метод аргументации в философии, а также форма и способ рефлексивного теоретического мышления, имеющего своим предметом противоречия мыслимого содержания этого мышления. Диалектический метод является одним из центральных в европейской и индийской философской традиции. Само слово «диалектика» происходит из древнегреческой философии. Стало популярным благодаря «Диалогам» Платона, в которых два или более участников диалога могли придерживаться различных мнений, но желали найти истину путем обмена своими мнениями)
2. Логический.  (Логика др. - греч.- «наука о правильном мышлении», «искусство рассуждения». Одна из главных задач логики - определить, как прийти к выводу из предпосылок (правильное рассуждение) и получить истинное знание о предмете размышления, чтобы глубже разобраться в нюансах изучаемого предмета мысли и его соотношениях с другими аспектами рассматриваемого явления.
3. Эмпирический.  (Эмпиризм (от др. - греч. - опыт) - направление в теории познания, признающее чувственный опыт единственным источником достоверного знания. Противостоит рационализму и мистицизму. Для эмпиризма характерна абсолютизация опыта, чувственного познания, принижение роли рационального познания (понятий, теории).

Локальные (специальные):

1. методы технического аспекта, которые позволяют оказывать консультационные услуги по вопросам анализа информации, исследованию сложившейся ситуации, выявлению проблем, выработке вариантов решений. Среди этих методов самыми распространенными являются методы опроса и написания отчета;

2. методы  человеческого аспекта, которые  реализуются в системе отношений  консультанта и клиента, и базируются на принципах психологии.

Применение  методов управленческого  консультирования

С точки  зрения методов можно различать  следующие формы консультирования: экспертное, процессное и обучающее.

Модель  выбирается в зависимости от решаемой проблемы, особенностей организации, качеств консультантов (навыков, опыта, личностных качеств).

Экспертное  консультирование. Клиент сам формирует задачу, в роли эксперта выступает консультант-специалист. Недостаток этой модели в том, что консультант разрабатывает рекомендацию, не проведя самостоятельного анализа ситуации. Реализует изменения, опять же, сам клиент. Использовать модель целесообразно при необходимости получения знаний по стандартным процедурам и нормативам.

Обучающее консультирование. Консультант не только собирает идеи, анализирует решения, но и подготавливает почву для их возникновения, предоставляя клиенту соответствующую теоретическую и практическую информацию в форме лекций, тренингов, деловых игр, «кейсов»

( метод  кейсов англ., метод конкретных ситуаций - техника обучения, использующая описание реальных экономических, социальных и бизнес-ситуаций. Обучающиеся должны проанализировать ситуацию, разобраться в сути проблем, предложить возможные решения и выбрать лучшее из них. Кейсы базируются на реальном фактическом материале, или же приближены к реальной ситуации). Клиент формирует запрос на обучение, учебные группы, программы и формы обучения.

Процессное  консультирование. Консультанты на всех этапах проекта активно взаимодействуют с клиентом, побуждая его высказывать свои идеи, соображения, предложения, критически соотносить с предлагаемыми извне идеями, проводить при помощи консультантов анализ проблем и выработку решений. При этом роль консультантов заключается в сборе этих внешних и внутренних идей, оценке решений, полученных в процессе совместной с клиентом работы, и приведении их в систему рекомендаций. Этот подход наиболее эффективен.

            Международный опыт показывает, что преуспевающие корпорации с сильным руководством сделали регулярное обращение к консультантам нормальной практикой. В основном консультанты получают заказ (или задачи) на исправление тех ошибок, которые были допущены ранее; на усовершенствование какой-либо системы; на создание какого-либо нового продукта, под который есть идея.

           Обучение консультанта и клиента происходит взаимно, хотя иногда клиент не осознает того, что учит консультанта. Обучение часто используется как метод вмешательства, в целях изменения и помощи людям освоится с изменениями в организации. Поэтому консультант в процессе консультирования организует обучающие семинары для управленческого персонала всех звеньев. Такая практика требует навыков преподавания и разработанных технологий обучения. Научная работа и консультирование связаны между собой. Дело в том, что, работая с проблемами управления, консультант должен быть знаком с результатами научных исследований и уметь пользоваться ими. Например, прежде чем рекомендовать какой-либо метод, ему необходимо узнать, изучал ли кто-нибудь его применение в аналогичных условиях, каковы негативные и позитивные последствия применяемого метода и т. д. Консультант должен поддерживать контакт с ведущими исследователями в области управления, что естественно способствует и практике, и научным разработкам. Очень многие проблемы можно решить только с помощью научных разработок, получив новые знания.

           Информация в консультировании имеет огромное значение и может влиять на поведение людей, которые заинтересованы, и способны на ее основании делать выводы и принимать управленческие решения. Иногда единственная задача, которую ставит клиент перед консультантом - это обеспечить информацией клиента по интересующей его проблеме. Таким образом, сбалансированность этих методов вмешательства позволяет получить наилучший для клиента эффект.

           В отечественной науке управления принято считать, что предметом ее изучения являются управленческие отношения, которые формируются, с одной стороны, самим руководством, с другой, - сам руководитель попадает в объективно возникающие управленческие отношения ответственной зависимости, которые сформировались до него иерархическими уровнями организации. Формализованные и персонифицированные отношения дополняют друг друга и привлекают внимание зарубежной и отечественной управленческой мысли, так как именно в этой «стыковке» сосредоточен основной стержень управления рыночной экономике.