Методы оценки деятельности управленческих структур на предприятии

       Широко  распространена практика оценки руководителей по результатам деятельности возглавляемых ими коллективов. При этом используются главным образом производственные и экономические показатели, относящиеся, например, к качеству, объему, срокам получения производимых продуктов (услуг). Прибыль является наиболее показательным и универсальным критерием работы любого управленца, особенно в странах с рыночной экономикой. Однако его использование предполагает анализ и учет ряда других показателей, поскольку высокие результаты по прибыли могут скрывать серьезные недостатки управления (например, расстройство системы обеспечения необходимыми ресурсами), слишком позднее выявление которых нежелательно. Причем, чем более высокий пост занимает оцениваемый руководитель, тем выше значение прибыли как критерия оценки его деятельности. Наряду с прибылью применяются и сложные системы показателей, учитывающие использование основных и оборотных средств, эффективность капиталовложений, экономию прямых и косвенных затрат в издержках производства и обращения и т. д.

       Руководители  оцениваются также по результатам  внедрения и использования новой  техники и технологии, темпам освоения новой продукции. В основе такого способа оценки - признание влияния  руководителя на формирование итоговых показателей деятельно¬сти коллектива. Анализируемые параметры свидетельствуют  о том, насколько хорошо и с  какими издержками руководитель выполняет свою конечную задачу - эффективно достигает цели совместной деятельности, получает определенные результаты. При всей значимости такой оценки и она не позволяет определить меру активности и усилий самого руководителя, его личный вклад в достижение полученных результатов, что важно при его индивидуальной оценке как субъекта труда.

       Оценка  по результатам является признанным способом определения успешности любой деятельности, что в случае анализа сложного управленческого труда является непростой задачей. Отдельные показатели результатов управленческой деятельности содержатся в некоторых комплексных методиках, сам же способ не является достаточно разработанным и в полной мере не используется на практике. Однако представляется, что нет такого труда, итоги -которого не удалось бы пред-ставить в определенном масштабе их полезности и социальной значимости. Необходимость и целесообразность перехода к оценке руководителей по результатам их специфической организаторской деятельности являются насущными и очевидными. [11, с.17]

       Анализ  структуры управленческой деятельности позволяет говорить о том, что результаты труда руководителя укладываются в параметрах тех объектов, на которые направлена его активность. Деятельность руководителя приводит к преобразованию управляемых объектов, точнее к изменению (или сохранению на требуемом уровне) определенных их характеристик, необходимых для реализации целей управления и важных для совместной работы.

       Так, к числу результатов деятельности руководителя могут быть отнесены создаваемая  структура функциональных ролей  в коллективе, формируемый порядок  делового взаимодействия и общения, качество подготовки персонала, поддерживаемый микроклимат, восприимчивость управляемой системы к нововведениям, организационная целостность, ценностно-ориентационное единство коллектива и ряд других характеристик.

       Имеется в виду, что руководитель уделял внимание этим вопросам, их решение входило в сферу его деятельности в оцениваемом периоде времени и стало возможным благодаря успешной реализации им своих управленческих функций и применяемым средствам управления. В противном случае достижение требуемых параметров должно быть связано не с активностью оцениваемого субъекта управления, а с действием других факторов. На основе анализа выполнения основных управленческих задач в отноше¬нии конкретных объектов управления и определения в этом меры личных усилий руководителя могут быть оценены результаты его деятельности.

       По  содержанию целевой метод близок к методу оценки по результатам. Известно, что цели - предвосхищаемые результаты деятельности. Процесс оценки в этом случае состоит в том, чтобы определить, насколько компетентно руководители устанавливают цели (масштабные, но достижимые) и как хорошо работают по их достижению.

       Целеполагание лежит в основе любого управления и является важнейшим элементом  управленческого труда. В настоящее  время целевое управление рассматривается  как необходимый компонент эффективного руководства. Кроме того, трудно ожидать от руководителя (как и от любого другого работника) эффективного труда, пока остаются неясными его конечные результаты или хотя бы не намечены ориентиры, к которым ему необходимо стремиться. Этим определяется то рациональное основание, на котором строится данный способ оценки.

       Достоинством  подхода является возможность планировать  и контролировать деятельность руководителей, намечая ее цели и отслеживая степень  их реализации. Информация, полученная в ходе такой оценки, позволяет  судить о том, насколько хорошо сработал руководитель, были ли достигнуты намеченные цели управления.

       Слабой  стороной целевой оценки является то обстоятельство, что руководитель может достигать и не достигать целей не по своей воле. И дело здесь не только в разграничении компетенции, но и в необходимости учета неконтролируемых или непредвиденных факторов - тех обстоятельств, которые могут в значительной мере повлиять на результаты деятельности руководителя независимо от его личных усилий. Поэтому с помощью этого метода оценивается только оперативная работа руководителей. И хотя целевая оценка не получала еще должной теоретической и методической разработки, такой способ рассматривается специалистами как один из многообещающих. [11, с.17]

       Таким образом, очевидно, что существует множество  различных методов оценки  управленческой структуры предприятия, но необходимо отметить, что любой из них основывается на оценке эффективности отдельного руководителя как представителя  звеньев и уровней изучаемой  структуры.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     Структурой  организации называют устойчивые взаимосвязи, которые существуют между подразделениями  и работниками организации.

     Управленческая  структура организации - важное звено  в научном теоретическом менеджменте. На практике применение основных типовых  структур – это не только необходимость, но и неизбежность.

     Управленческая  структура организации это совокупность управленческих звеньев, расположенных  в строгой соподчиненности и  обеспечивающих взаимосвязь между  управляющей и управляемой системами. Иными словами, управленческая структура - это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

     В структуре управления организацией выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и  связи - горизонтальные и вертикальные.

       Типы  организационной структуры управления прошли сложный путь развития под воздействием совершенствования производственной структуры предприятий, концентрации и специализации деятельности, научно-технического прогресса. Начало этого пути характеризуется появлением линейной организационной структуры управления, сменой ее функциональной, затем заменой последней линейно-функциональной структурой управления и т. д.

       В зависимости от характера связей между подразделениями организации  различают следующие основные типы управленческих структур: линейная (простая и сложная), функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная и матричная.

       В линейной структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и других признаков. Линейная структура четко функционирует при решении задач с выполнением повторяющихся операций, но трудно приспосабливается к новым целям и задачам. Линейная структура управления широко используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

       Функциональная  организационная структура управления предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления. Область применения функциональной структуры – это однопродуктовые предприятия; предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты; средние узкоспециализированные предприятия; научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации; крупные специализированные предприятия.

       Современная оргструктура – это линейно-функциональная структура, которая обеспечивает разделение управленческого труда. При этом линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Руководители функциональных служб осуществляют влияние на производственные подразделения формально, не имея, как правило, права самостоятельно отдавать им распоряжения. Линейно-функциональная оргструктура обеспечила качественно новое разделение труда в управлении, но при решении проблемных задач становится малоэффективной.

       Дивизиональная  оргструктура управления применяется в крупных организациях, и это связано со стремлением разукрупнения гигантских организаций, повышения гибкости и приспосабливаемости к изменениям во внешней среде. Ключевыми фигурами в управлении организацией при этом становятся не руководители функциональных подсистем, а менеджеры производственных отделений, которые усиливают вертикаль иерархии управления.

       Матричная управленческая структура представляет собой современный эффективный тип организационной структуры управления, построенный на принципе двойного подчинения исполнителей, с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь, с другой, руководителю проекта (целевой программы), который наделён необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

       Эффективность деятельности управленческих структур в менеджменте сводится к тому, что руководство предприятием обеспечивает:

• взаимодействие всех функциональных подразделений организации для достижения общих целей;
• надежность управленческих коммуникаций сверху-вниз и снизу-вверх, а также горизонтальных производственных связей между функциональными подразделениями;
• следование принципу единоначалия во всех звеньях управления вместе с принципом разделения ответственности и прав в рамках демократизации управления;
• определенную стабильность и преемственность в руководстве, следование выработанному в организации ритму, правилам и приемам работы;

       способность достаточно быстро реагировать на изменения  внутренних и внешних условий, совершенствовать методы управленческих действий, менять свою структуру прежде, чем она  станет обузой и тормозящим фактором.   
 
 

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 

1. Веснин, В. Р. Менеджмент: учебник / В.Р. Веснин. –  М.: Проспект, 2006. – 504 с.
2. Друкер, П.Ф. Задачи менеджмента в 21 веке / П.Ф. Друкер. – Киев: Вильямс, 2007. – 127 с.
3. Михалева, Е.П. Менеджмент. Конспект лекций / Е.П. Михалева. – М.: Юрайт-Издат, 2009. — 192 с.
4. Гусева, Е.П. Менеджмент: учеб.-метод. комплекс / Е.П. Гусева. –  М.: Изд. центр ЕАОИ, 2008. – 416 с.
5. Переверзев, М.П. Менеджмент: учебник / М.П. Переверзев. – М.: ИНФРА-М, 2008. — 330 с.
6. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособие / Н.И. Кабушкин. – Минск: Новое знание, 2002. – 336 с.
7. Тележников, В.И. Менеджмент: учеб. пособие / В.И. Тележников. – Минск: БГЭУ, 2008. – 509с.
8. Абчук, В.А. Менеджмент: учебник / В.А. Абчук. – СПб.: Союз, 2002. – 463 с.
9. Вачугов, Д.Д. Основы менеджмента: учебник для ВУЗов / Д.Д. Вачугов. – М.: Высш. шк., 2005. – 376 с.
10. Дорофеев, В.Д. Менеджмент: учеб. пособие / В.Д. Дорофеев. – М.: ИНФРА-М, 2008. — 440 с.
11. Система трудового потенциала работника. // СоцИс. – 1999. – №3. – с.14-18
12. Виханский, О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс / О.С. Виханский. – М.: фирма "Гардарика", 1996. – 416 с.