Механизмы принятия стратегических решений в организации

-размер  выручки в отчетном году уменьшился  на 6 669 рубл. или 0,4%; 
-прибыль сократилась на 86 890 рубл. или 48,5%; 
- объем товарной продукции увеличился на 8,7 %, что составило 174 591 рубл.; 
-реализация товарной продукции сократилась на 0,3%; 
-среднесписочная численность работников сократилась на 55 человек, а фонд заработной платы вырос на 321,7 %, что составило 116 660 рубл.; 
-вырос расход электроэнергии, что повлекло за собой дополнительные расходы, а именно 5 928 9532 рубл.

-себестоимость  товарной продукции увеличилась  на 10,5 %, что привело к повышению  цен на товары в отчетном  году. 
 

Экономический анализ прибыльности/убыточности  предприятия исходя из динамики приведенных показателей.

1. Снижение прибыльности объясняется значительным для предприятия и незапланированным уменьшением объема товарной продукции в следствие переноса сроков исполнения контрактов по спецпродукции.
2. Факторы, негативно влияющие на сбыт гражданской продукции: негативные тенденции общеэкономического состояния в стране и в отрасли, нестабильное финансовое состояние отдельных заказчиков, снижение объемов заказов, большие сроки освоения новой продукции, невыполнение ОАО «КАДВИ» в отдельных случаях сроков поставки  продукции  в соответствие с договорными обязательствами.
3. Факторы, негативно влияющие на сбыт ТНП: снижение платежеспособности населения, ужесточение требований банков по выдаче кредитов, рост конкуренции со стороны импортных производителей, сезонность спроса продукции, ее качество, ассортимент.

4. Факторы, оказавшие влияние на изменение  размера выручки от основной деятельности: Снижение объемов производства, рост тарифов на электроэнергию, изменение условий кредитования  и увеличение процентной ставки и стоимости услуг банков, инфляция, изменение курса валют,кризисные явления в экономике.

5. Факторы, влияющие на объемы производства ТНП И ГП, относятся: 
   - насыщение рынка  мини-сельхозтехники (мотоблоки среднего класса) и, как следствие, снижение спроса; 
   - рост конкуренции со стороны зарубежных производителей, в первую очередь китайских; 
   - значительный рост цен на сырье и материалы, энергоносители, что влечет за собой рост себестоимости продукции и, как следствие, повышение цены реализации, которая может стать неконкурентоспособной; 
   - вступление России в ВТО, что может вызвать снижение таможенных пошлин на ввоз зарубежного товара и ухудшить конкурентную ситуацию; 
   - обострение конкуренции на рынке сбыта, в связи со снижением объема продаж.

Анализ  рынков сбыта продукции (работ, услуг) ОАО «КАДВИ». 

1. Гражданская  продукция.

Основные  рынки сбыта ГП: Центральный регион (г. Москва и Московская обл., г. Калуга),  Северо-Восточный регион (г.Сургут), Приволжский федеральный округ (г. Пенза), Пермский край (г. Пермь). Объем продаж ГП в 1 кв. 2009г. снизился на 45%.

2. ТНП 

Основные  рынки  сбыта  ТНП: Пермский  край, Урал, Татарстан, Чувашия, Мордовия, Удмуртия, Ставропольский   край, Ростовская обл., Москва и Московская область, большинство  областей  Центрального  региона, а также была поставлена продукция на  Украину.

В 1 квартале 2009 года по сравнению с 1 кварталом 2008 года объем продаж ТНП  снизился примерно на 18%.

Объемы  продаж в 1 квартале 2009г. в сравнении  с 1 кварталом 2008г. по мотоблокам МБ-1 выросли на  4,76%, но в то же время снизились по мотоблокам НМБ на 15,47%, по косилкам роторным на 27,74%, по двигателям на  74, 26%.

Объем экспорта за 2007 год составил 2 699 443 руб.

Объем экспорта в 1 квартал 2008 года составил 1 090 959,23 руб . 
 

Анализ  конкурентной среды

В настоящее  время на рынке присутствует значительное количество производителей мотоблочной  техники и мотокультиваторов. Помимо традиционных Российских производителей («Красный Октябрь-Нева» г.С.-Петербург, «УМПО» г.Уфа, ММПП «Салют» г.Москва, «Каскад-Пермские моторы» г.Пермь), на российском рынке предлагается продукция  ведущих зарубежных производителей (“Gardena” Германия, “Partner” Италия, “Texas Hobby” Дания, “Caiman” Франция , “AL-KO” Италия, “Craftsman” США, “Pubert Primo” Франция, “MTD” Германия,  ”Honda” Япония, “BCS” Италия, “Stafor” Франция, “Craftsman” США, «Meccanica Bennassi» Италия, “Grillo”, “Goldoni” , «KIPOR», «ZIRKA» Китай и др.). Представленная продукция имеет широкий диапазон массогабаритных, эксплуатационных характеристик и цен. Основным Российским конкурентом является ОАО «Красный Октябрь-Нева» г. Санкт-Петербург.

     Конкуренты по ТНП:

По мотоблокам типа МБ-1Д и двигателю ДМ-1М  основными конкурентами являются: ОАО  «Красный октябрь-НЕВА» и ОАО  «Редуктор ПМ».

Уровень цен в 1 квартале 2009 года на мотоблоки типа МБ-1Д с отечественными двигателями на предприятиях конкурентов сравним с ценами на мотоблоки  ОАО «КАДВИ». Свыше 50% мотоблоков типа МБ1Д1 на этих предприятиях выпускаются с двигателями импортного производства по ценам на 10-20% выше по сравнению с ценами на мотоблоки с двигателями отечественного производства.  Объем продаж мотоблоков типа МБ1Д на предприятиях конкурентов в 1 кв. 2009г. по сравнению с аналогичным периодом 2008 года также вырос за счет увеличения продаж мотоблоков с импортными двигателями. Вырос покупательский спрос и на мотоблоки ОАО «КАДВИ» типа МБ-1Д с импортными двигателями Lifan 168F-2A (Китай) и Briggs&Stratton (США).

Конкуренты  среди отечественных производителей мотоблоков НМБ не выявлены.

По косилкам роторным к мотоблокам типа МБ-1Д покупательский спрос в 1 кв. 2009г. снизился на 34,04% по сравнению с 1 кв. 2008г. в связи с появлением на рынке роторных косилок к мотоблоку «Нева» производства ОАО «Красный октябрь-НЕВА» и роторных косилок к культиватору «мастер» производства завода им. Дегтярева, г. Ковров. Растет покупательский спрос на косилки к мотоблокам типа НМБ, что подтверждает их большую популярность у населения по причине высоких эксплуатационных качеств.

Конкуренты  по гражданской продукции не выявлены. 

2.3. Процесс  выбора стратегии ОАО "Калужский  двигатель"

Процесс выбора стратегии, реализуемый в  организации является многофакторным. Основным стратегическим решением предприятия  в последние годы в сфере товарного  планирования было расширение номенклатурного ряда продукции за счет освоения производства мотокультиваторов с массой до 50 кг (за последние 2 года произошли значительные изменения конъюнктуры конечного (розничного спроса) на мини-сельхозтехнику). Если в 2004 г. на заводе производилось 4–5 типов мотокультиваторов, то в 2008 г. ОАО «КАДВИ» предлагает клиенту 18 типов мотокультиваторов с массой до 50 кг. В настоящее время ОАО «КАДВИ» еще более широко рассматривает вопросы расширения номенклатуры продукции. Наиболее приоритетными направлениями развития товаров народного потребления являются:

• увеличение объемов производства мотоблоков серии НМБ-1;
• расширение номенклатурного ряда продукции за счет освоения производства мотокультиваторов с массой до 50 кг (за последние 2 года произошли значительные изменения конъюнктуры конечного (розничного спроса) на мини-сельхозтехнику);

      - увеличение модельного ряда выпускаемых  мотоблоков за счет применения  двигателей импортного производства (до 50 %);

      - модернизация конструкции мотоблоков  МБ-1 и НМБ-1 с целью улучшения из потребительских свойств.

Основные направления  стратегии маркетинга: 
- увеличение продаж при одновременном снижении затрат на производство продукции; 
- концентрация на перспективных сегментах рынка; 
- дифференциация продукции; 
- соблюдение принципов современного маркетинга.

Внешнеэкономическая деятельность предприятия осуществляется по следующим направлениям: 
- поставка за рубеж двигателей ДМ-1 и модификации - работа с внешнеторговыми российскими объединениями и иностранными фирмами в части подготовки и заключения новых контрактов; 
- поиск новых клиентов и расширение регионов-потребителей продукции

ОАО «КАДВИ»  посредством активизации рекламно-выставочной  деятельности.

Основной  задачей стратегии управления ОАО «КАДВИ» является создание единой системы планирования,  закупок, учета и анализа, позволяющей обеспечить максимальную доходность от деятельности предприятия и рациональное использование денежных средств за счет рассмотрения целесообразности закупок материальных ресурсов, минимизации закупочных цен на материалы и комплектующие, осуществление входного контроля, рационального использования материальных ресурсов, снижения материалоемкости, трудоемкости, расширения взаимовыгодных кооперационных связей, перехода на более перспективную систему оплаты труда, соблюдения оптимальных отпускных цен.

В области  интеграционной политики принято решение об использовании безденежных отношений с поставщиками на примере взаимоотношений между ОАО «КАДВИ» и ООО «КШЗ-Машобъединение»,  когда с обеих сторон открыты товарно-кредитные линии (ООО «КШЗ-Машобъединение»поставляет ОАО «КАДВИ» покупные комплектующие ,а в свою очередь ОАО «КАДВИ»  поставляет ООО «КШЗ-Машобъединение» готовые изделия для продажи). Аналогичные отношения должны быть сформированы с поставщиками основных ресурсных единиц. Такой подход, с одной стороны, решает задачу расширения дилерской сети, а с другой, позволяет решить одну из основных проблем – минимизацию затрат на изготовление продукции.

В области финансовой политики осуществляется оптимизация налогов и отчислений во внебюджетные фонды и вложение свободных денежных средств в ценные бумаги, имеющие высокую степень доходности и ликвидности. Необходимо в условиях отсутствия денежных средств у заказчиков применять различные формы оплаты за продукцию, в т.ч. векселями, денежными зачетами, другими ценными бумагами. Не исключается возможность использования и заемных средств на выгодных условиях, направленных на пополнение оборотных средств в условиях выполнения крупных заказов с оплатой после реализации и на выполнение отдельных высокоэффективных инвестиционных проектов.

В области  ресурсно-рыночной стратегии принято решение о расширении круга поставщиков основных материалов и комплектующих изделий. Внесение элемента конкуренции при выборе поставщиков позволило снизить затраты на основные материалы и комплектующие при их покупке до 20%.

В итоге  можно сделать вывод, что данное предприятие обладает достаточно проработанной  стратегией, отражающей разнообразные  направления деятельности ОАО, однако большое количество факторов внешней среды мешает предприятию выйти на передовые позиции. Поэтому, несмотря на проработанность действующей стратегии, можно предложить некоторые рекомендации по стратегическому планированию деятельности предприятия. 

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию существующей стратегии ОАО "Калужский двигатель"

В перспективе  данное предприятие планирует использовать стратегию для конкуренции в  отрасли, находящейся в стадии зрелости. Приоритетными направлениями производственной деятельности ОАО «Калужский двигатель» является  сохранение производства малоразмерных газотурбинных двигателей, не имеющего конкурентов в России, создание на их базе средств электроснабжения, как в интересах оборонной продукции систем  ПВО, так и для гражданских целей.

В целом  объем производства по специальной  продукции в 2009 году позволяет сохранить  технологию производства и кооперационные связи с поставщиками.

Наиболее  приоритетными направлениями развития товаров народного потребления  являются:

1. Разработка нового продукта для выхода на новые сегменты рынка - мотокультиватора с двигателем мощностью 3,5 – 4,0 л/с, весом до 50 кг.

2. Развитие рынка по мотоблокам МБ-1 , НМБ-1 и их модификациям и по двигателям:

- выработка  и фиксирование ценовой политики, поиск путей снижения себестоимости и, как следствие, стабилизирование цены;

-   выработка и фиксирование системы  стимулирования клиентов;

-   проработка новых схем работы  с клиентами.

3. Поиск и размещение новых заказов на гражданскую продукцию.
4. Выработка наиболее эффективной современной системы работы с клиентами и обслуживания клиентов.
5. Увеличение объемов производства востребованной рентабельной продукции.

Этого можно достичь различными способами:

1. Для увеличения объема выпуска гражданской продукции ОАО «КАДВИ» необходимо проводить различные мероприятия по поиску потенциальных заказчиков с выгодными для ОАО «КАДВИ» заказами через СМИ, участвовать в различных выставках и т. д.; более детально  прорабатывать заявки заказчиков с учетом всех имеющихся на ОАО «КАДВИ» производственных возможностей с проведением оценки финансового состояния потенциальных заказчиков.

2.  Для  увеличения реализации ТНП необходимо  проводить маркетинговые исследования  по выявлению дополнительных  рынков сбыта, рекламные кампании  для оптовых и розничных покупателей,  рассылку рекламной информации о продукции оптовым клиентам, заниматься изучением потребностей имеющихся рынков сбыта, выявлять слабые и сильные стороны конкурентов. Систематически внедряться мероприятия по улучшению качества. Проводить политику своевременного применения различных рыночных цен.