Маркетинговые стратегии: сущность, классификация, построение, компоненты

Сегмент потребителей услуг допечатной подготовки – малые типографии, рекламные и дизайнерские агентства, издательства.

Сегмент потребителей бумажно-беловой продукции  – оптовые посредники и розничные  продавцы бумажно-беловой продукции.

Сегментировать  рынок с точки зрения анализа  истории, динамики и объемов продаж не представляется возможным ввиду отсутствия системы работы с клиентами, что является одним из слабых мест в политике продаж компании. В настоящее время эти данные. В связи с этим возникают следующие проблемы:

* невозможность  формирование прозрачной и привлекательной политики стимулирования сбыта в виде скидок, бонусов и т.п.;

* невозможность  анализа истории и динамики  продаж в разрезе продуктов,  рынков, отдельных клиентов и  временных периодов;

* высокую  вероятность потери большого  количества клиентов, обусловленную уходом любого менеджера отдела продаж.

Анализ  структуры продаж полиграфической  продукции выполненный по данным за 2001 год позволяет сделать следующие  выводы:

* всех  клиентов компании можно разделить  на крупных, средних и мелких;

* доли  сегментов в общем количестве клиентов распределены следующим образом: крупные – 5%; средние – 6%; мелкие – 89%;

* доли  оборотов сегментов в общем  объеме продаж распределены следующим  образом: крупные – 68%; средние  – 14%; мелкие – 18%.

Таким образом, политика продаж компании должна быть направлена на расширение сотрудничества с крупными клиентами и сворачивание сотрудничества с мелкими.

Наибольшее  отрицательное влияние на деятельность компании оказывают следующие факторы:

*   высокая степень зависимости продавца от покупателя;

*   оценка качества обслуживания клиентов;

*   деятельность компании в области рекламы, стимулирования сбыта и поддержания каналов товародвижения.

Среди положительно влияющих факторов отмечены следующие:

*   высокая степень зависимости покупателя от продавца и высокая стоимость «перехода» к другому продавцу;

*   чувствительность покупателя к цене, обусловленная ориентацией на торговую марку и привязанность к торговой марке;

*   качество производимой продукции на качество производства или потребления клиента.

Конкуренты.

Под конкурентами компании понимается следующее. Конкуренты – альтернативные товары, услуги, взаимоотношения, способные удовлетворить нужды  и потребности клиента, а также  юридические и физические субъекты, предоставляющие эти товары, услуги и взаимоотношения.

Все конкуренты делятся на четыре вида:

* желания-конкуренты  – весь набор желаний клиента  по удовлетворению различных,  возникающих у него, потребностей (например, для увеличения выпуска  продукции можно вложить средства  в развитие производства или в создание системы стимулирования сбыта);

* товарно-родовые  конкуренты – набор возможностей  по удовлетворению какого-либо  конкретного желания (например, увеличить  объемы продаж выпускаемой продукции  можно за счет снижения цены  или повышения расходов на рекламу);

* товарно-видовые  конкуренты – разновидности одного  и того же способа удовлетворения  потребности клиента (например, рекламу  о компании можно разместить  на радио, в прессе или по  телевидению);

* марки-конкуренты  – разновидности одного и того же вида товара или услуги, удовлетворяющей конкретную потребность клиента (например, рекламную полиграфическую продукцию можно заказать в нескольких полиграфических компаниях).

Целесообразно рассматривать только марки-конкуренты (компании), как наиболее подверженные целенаправленному влиянию компании. Компании-конкуренты следует рассматривать с точки зрения рынка, на котором происходит конкуренция.

На рынке  производителей компания конкурирует:

* в предоставлении  услуг допечатной подготовки  – с компаниями специализирующимися на этих видах услуг, с издательствами и типографиями, имеющими специализированное оборудование;

* в предоставлении  услуг по послепечатной доработке  – с компаниями специализирующимися  на этих видах услуг (например, тиснение, шелкотрафарет, ламинация), с типографиями, имеющими оборудование по послепечатной доработке.

На рынке  промежуточных продавцов компания конкурирует:

* в предоставлении  услуг по изготовлению несложной  печатной продукции (в том числе,  оперативной полиграфии) – с отечественной малыми и средними, государственными и полугосударственными типографиями;

* в предоставлении  услуг по изготовлению журнальной  продукции – с типографиями, имеющими  минимальный комплекс по послепечатной  доработке журнальной продукции  (фальцовка, листоподбор, скрепление на скобу и термобиндер) и достаточно мощный комплекс печатного оборудования;

* в предоставлении  услуг по изготовлению сложной  полиграфической продукции (высечка,  лакировка, ламинация и т.п.) –  с типографиями, имеющими необходимое послепечатное оборудование или активно работающими с субподрядчиками;

* с изготовителями  и импортерами бумажно-беловой  и канцелярской продукции среднего  и высокого качества.

На потребительском  рынке компания конкурирует:

* в предоставлении  комплекса полиграфических услуг представительствам иностранных компаний и владельцами отечественных торговых марок – с рекламными (особенно сетевыми) и дизайнерскими агентствами, а также средними и крупными типографиями, имеющими мощный комплекс по послепечатной доработке и гарантированное высокое качество;

* в предоставлении  комплекса полиграфических услуг  отечественным компаниям – с  мелкими и средними рекламными  и дизайнерскими агентствами,  средними и мелкими типографиями, имеющими низкую стоимость, среднее  и посредственное качество, минимальный комплекс послепечатной доработки;

* с государственными  и полугосударственными типографиями, малыми типографиями, имеющими крайне  низкую стоимость услуг.

В настоящее  время рынок рекламной полиграфии наиболее развитый из всех рынков, на которых работает компания. Высокая норма прибыли и относительная ненасыщенность, которая наблюдалась на этом рынке 3-4 года назад, сделала его крайне привлекательным. Существенным препятствием для входа на рынок новых операторов являлся высокий порог первоначальных капиталовложений. Поэтому большинство компаний проводило политику «накопления капитала», которая состояла в работе на устаревшем и изношенном оборудовании, а также широком использовании субподряда. Качество услуг и цены у этих компаний были достаточно низкими. До недавнего времени главными аргументами в процессе привлечения клиентов у этих компаний были низкие цены и высокая оперативность, что частично компенсировало низкое качество услуг и сервиса.

В это  же время компанией «Юнивест Маркетинг» была сделана ставка на клиентов с завышенными требованиями к качеству продукции и сервису, и готовыми за это платить больше. По мере развития рынка качество продукции, которая выпускается большинством полиграфических предприятий, стала выравниваться, а большое количество операторов на рынке обострило конкуренцию и привело ее в разряд ценовых. На этом фоне недостатки компании в плане оперативности выполнения заказа, гибкости ценовой политики, недостаточное внимание к снижению затрат и повышению качества продукции привели к потере некоторой доли рынка. Для восстановления утерянных позиций компания неоднократно снижала цены на собственные услуги и продукцию, что привело к восстановлению доли рынка и полной загрузке оборудования, но снижению объема валовой прибыли.

Аналогичная ситуация наблюдается на рынке услуг  допечатной подготовки. Кроме того, благодаря относительно невысокому порогу первоначальных капиталовложений, эта ситуация сложилась еще 3 года назад. Отпускные цены на услуги допечатной подготовки компании «Юнивест Маркетинг» превышают рыночные на 30-45%, что делает активную продажу данных услуг крайне проблематичной.

Наиболее  перспективным в настоящее время  является рынок книжно-журнальной полиграфии. Ситуация на этом рынке характеризуется  следующими моментами:

* стремлением  большинства издательств максимально  сэкономить на производстве продукции;

* высокой  степенью изношенности рулонного  печатного оборудования у конкурентов  – государственных типографий;

* высокой  степенью концентрации этого  оборудования у государственных типографий с низким уровнем качества, сервиса и менеджмента;

* относительно  высокой стоимостью нового оборудования, дефицитом квалифицированных кадров  и сложностью технологических  процессов рулонной печати.

Выше  перечисленные факторы, а также низкая конкуренция и растущий спрос делают этот сегмент очень привлекательным, и позволяют проводить политику «снятия сливок».

Накопленный опыт в организации прямых продаж не позволяет компании плодотворно  развивать дилерские каналы по продвижению на рынок бумажно-беловой продукции. Существующий отдел продаж пытается работать в данном сегменте с конечными потребителями бумажно-беловой продукции и розничными покупателями, в то время как производственные мощности компании позволяют выпускать оптовые партии этой продукции.

Поставщики.

Поставщики  компании делятся на:

* поставщиков  оборудования и сервиса;

* поставщиков  бумаги и полиграфических материалов;

* поставщиков  расходуемых материалов.

Ведущими  поставщиками выступают:

* допечатного  оборудования – компания «Мак Хауз» (~80% поставок);

* печатного  оборудования – представительство  компании «Heidelberg» (100% поставок);

* послепечатного  оборудования – представительство  компании «Muller Martini» (~60% поставок);

* бумаги  и полиграфических материалов  – группа компаний «Регент» (~40% поставок), компания «Орион Экспорт» (~40% поставок), компания «ЕЛО» (~10% поставок);

* расходуемых  материалов - представительство компании  «Heidelberg» (~20% поставок), компания «Итрако» (~20% поставок), компания «Сан Кемикл»  (~20% поставок), компания «Репро Сервис» (~20% поставок).

Департамент снабжения и логистики – недавно  сформированное подразделение, у которого отсутствует ясное понимание  задач и поставленных целей, а  также разработанная программа  по снижению стоимости закупаемых продуктов. Закупаемые материалы не подвергаются должному входному контролю качества, а также отсутствует система предъявления претензий поставщику в случае выпуска брака по причине некачественного сырья и материалов.

С точки  зрения контроля этого подразделения отсутствует система сбора данных и анализа об объемах поставок и аналитического контроля доли каждого поставщика компании.

Наибольшее  положительное влияние на деятельность компании оказывают следующие факторы  деятельности поставщиков:

*   важность поставляемых ресурсов для отрасли;

*   количество и концентрация поставщиков в киевском регионе;

*   размер затрат поставщика при смене покупателя;

*   степень специализации  покупателя в приобретении сырья.

Негативно влияют следующие факторы:

*   наличие отраслей использующих аналогичное сырье;

*   размер затрат покупателя при смене поставщика.

Однако, данные таблицы свидетельствуют  о том, что отрицательным влиянием данных факторов можно пренебречь, ввиду их малой величины.

Подробный анализ макро- и микросреды компании позволяет сделать выводы относительно потенциальных угроз и возможностей, которые компания должна учитывать в своей деятельности. Такой список носит название SWOT-анализа.

2.3. SWOT-анализ.

SWOT-анализ  представляет собой перечень  сильных и слабых сторон компании, а также перечень возможностей и угроз. Как уже отмечалось выше, SWOT-анализ является составным элементом, как стратегического маркетингового аудита, так и стратегического плана компании.