Лидерство в управлении

Выполнение  многих маркетинговых шагов не способствует увеличению потребительской ценности, но их невыполнение резко снижает ее.

При этом маркетинг — не точная наука, которая дает однозначные ответы.

Практически любые конкурентные преимущества, создаваемые вами, обречены на копирование и естественное устаревание. Поэтому вам необходимо всегда искать новые рынки, новых клиентов, новые каналы продвижения. Например, компания PwC, абсолютно четко поняв, что одним из ее основных продуктов является ее репутация, а не конкретно аудит и другие услуги, добилась заказа на подсчет голосов для премии Оскар и открыла новый рынок по аудиту всякого рода методик (методики рейтингования РА «Эксперт»), «Юникон/МС» стала официальным аудитором методик составления рейтингов АК&М.

Пожалуй, один из лучших примеров гармоничного сочетания ключевых факторов успеха демонстрирует McKinsey. Эта компания сумела совместить работу с персоналом и маркетинг в уникальную комбинацию, позволяющую ей уже на протяжении многих лет сохранять лидерство в области стратегического консалтинга. Консультанты этой компании, по сути, являются ее маркетинговым материалом: высочайшие стандарты отбора, обучения и развития их профессиональных качеств позволяют им после ухода из фирмы претендовать на высшие посты в крупнейших мировых корпорациях. Заняв эти должности, бывшие консультанты McKinsey привлекают эту компанию к новым заказам. Вся работа в компании построена таким образом, чтобы годы, проведенные в ней, остались самым ярким воспоминанием в жизни бывшего консультанта и ему было что рассказать своим детям и внукам, готовя, таким образом, новое поколение консультантов. Эта политика чем-то напоминает политику иезуитского ордена, который планировал свое развитие на десятилетия и века вперед. Во многом за счет такой политики в области маркетинга McKinsey добилась в консалтинге того же, чего IBM в области IT. Так, если IBM известна еще под именем Big Blue, то McKinsey знают на рынке просто как The Firm. И если IBM ассоциируется в сознании клиентов с компьютерами, то McKinsey — со стратегическим консалтингом. При том, что эти компании не были пионерами в своих областях. С другой стороны, маркетинговая политика McKinsey чем-то напоминает политику компании Daimler-Chrysler. Заказов на услуги и продукты этих компаний всегда несколько больше, чем возможностей этих компаний их удовлетворить. Они сознательно растут очень медленно, чрезвычайно тщательно работая над качеством своих весьма дорогостоящих услуг (продуктов), искусственно создавая и поддерживая дефицит на них.

С другой стороны, чтобы закрепить свои связи  с клиентами, McKinsey сознательно отдает им самое дорогое, что у нее есть, — своих консультантов.

По мнению авторов, McKinsey целенаправленно проводит политику «экспорта» консультантов в клиентские компании, которые после этого остаются с McKinsey навсегда. Если ввести коэффициент, отражающий эффективность работы с персоналом в консалтинговых компаниях, в числителе которого будет количество консультантов, перешедших на высшие позиции в реальный сектор, а в знаменателе — количество консультантов, перешедших на работу в другие консалтинговые компании, то у McKinsey этот коэффициент будет больше десяти (у ведущих западных консультантов — шесть-семь, у российских — два-три).

Разветвленная структура и единые стандарты  подготовки сотрудников делают международные компании, подобные McKinsey, практически невосприимчивыми к локальным экономическим кризисам. В случае, если в каком-то из офисов компании возникает недостаток заказов, консультанты могут быть тут же переброшены туда, где в настоящее время в них существует потребность.

1.3 Постановка системы маркетинга в консалтинговой компании 

     Эта глава рассматривает вопросы  постановки системы маркетинга в консалтинговой компании. Прочитав ее, вы найдете ответы на вопросы: нужен ли вообще консалтинговой компании отдел маркетинга, каковы структура и зоны ответственности такого отдела, как консультанты должны принимать участие в маркетинге, каким образом проводить мониторинг внешней среды и как это позволит вам найти новых клиентов.

Являются  ли маркетологи и инициируемые ими маркетинговые программы центром затрат или звеном в цепочке создания прибыли? Именно такой вопрос часто задают собственники и руководители консалтинговых компаний. Чтобы ответить на него, необходимо понять, откуда приходят заказы, какие маркетинговые мероприятия проводятся консалтинговыми компаниями и что происходит, если функция маркетинга не закреплена за выделенным сотрудником.

В целом  можно согласиться с тем, что  консалтинговые компании, как, например, и инвестиционные банки, не проводят активные маркетинговые программы, редко дают рекламу, не являются ньюсмейкерами, не проводят промоакций. При этом почти все сделки по продаже услуг заключаются консультантами и руководителями, а не маркетологами. Более того, большая часть клиентов приходит по рекомендациям существующих клиентов, и кажется, что этим процессом нельзя управлять с помощью маркетинговых программ.

Многие  инструменты маркетинга, за которые  традиционно отвечают маркетологи, как то: «холодные» звонки и рассылки предложений, реклама, PR, изго товление визиток и брошюр, поддержание сайта, напрямую не приносят заказов. Отсюда напрашивается вывод, что маркетологи в сервисном бизнесе не нужны вовсе. При этом часто ссылаются на практику McKinsey или BCG, у которых нет штатных маркетологов.

Руководитель  одной из ведущих российских консалтинговых компаний говорил нам: «У меня есть 20 ключевых клиентов. Я знаю все об их руководителях, хожу с ними в одни и те же спортклубы, знаю о дне рождения их детей, и никто, кроме меня, не "продаст им наши услуги"».

Во многих российских компаниях такая практика работает. Основными и самыми лучшими продавцами являются собственники (партнеры) компании. Именно они делают главные продажи, посвящая им львиную долю своего времени, выступая на семинарах, публикуя статьи, встречаясь с перспективными клиентами. Обычно в такой ситуации оказываются именно консалтинговые компании, где покупают возможности людей, в отличие, например, от аудиторских, где покупают технологии и покупка услуг часто носит регулярный и обязательный характер.

Такое положение вещей по развитию практики имеет весьма серьезные недостатки. В случае, если кто-то из ведущих продавцов перестанет заниматься своим бизнесом (уйдет на пенсию, перейдет в реальный сектор, продаст компанию), можно прогнозировать резкое уменьшение заказов. Кроме того, время этих специалистов ограничено, они физически не могут работать больше 12 часов в день.

Для небольших  компаний такая ситуация чрезвычайна опасна, и поэтому инициатива по созданию департамента маркетинга довольно часто исходит именно от руководителей компаний, понимающих всю опасность такого «ручного» управления системой сбыта компании.

В профессиональной среде существуют споры даже по поводу названия маркетингового подразделения. Традиционные для реального сектора названия, такие как «отдел маркетинга и сбыта» или «отдел продаж», многих не устраивают, так как не совсем отражают сущность работы этого подразделения. Поэтому сегодня компании называют свои отделы маркетинга «департамент по взаимоотношению с клиентами», «департамент по развитию бизнеса», и авторы вполне согласны с этим.

Структура департамента по работе с клиентами

Структура и численность маркетингового подразделения определяются типом предоставляемых услуг и размером компании. Каждая отрасль консалтинга требует своего подхода, однако в данном случае приведена универсальная модель, которая может быть преобразована под уникальные потребности любой компании. Вас не должно смущать слово «отдел»: возможно, что над указанными задачами будет работать только один сотрудник. В общем виде маркетинговый персонал компании может быть разбит по нескольким принципам:

• функциональное разделение (деление специалистов в зависимости от области маркетинга, за которую они отвечают);

• по виду оказываемых услуг (персонал отвечает за маркетинг отдельных видов услуг, например за аудит, оценку и др.);

 •  по типам потребителей (государственные, частные, российские, иностранные).

Отдел аналитики 

Отдел аналитики должен заниматься сбором и обработкой информации о внешней  среде. Если у предприятия возникают проблемы, с которыми оно само не может справиться, то его руководство может задуматься о приглашении внешних экспертов. Зачастую о многих симптомах проблем, возникающих у предприятия, можно узнать из открытых источников, например публикаций в прессе. В компании должен быть создан отдел аналитиков, ищущих такие проблемы и готовящих предложения соответствующим компаниям. Кроме того, данный отдел должен готовить новости на основе собранной информации и проводить мониторинг активности конкурентов. Например, у компании BKG Profit Technology есть электронная рассылка «Деловые новости для руководителей», которая содержит бизнес-новости, базирующиеся на мониторинге общеэкономической ситуации.

Для полноценного анализа внешней среды необходимо собирать и отслеживать информацию о следующих контрагентах:

Старые  клиенты.

Заведите  карточку на каждого из ваших старых клиентов. Типовая карточка клиента  должна содержать в себе:

• адресную информацию (контактные адреса и телефоны, размер компании, ее географическое месторасположение и др.);

• информацию о контактах (с кем и когда  велись переговоры);

• информацию об истории взаимоотношений (контракты, запросы, претензии и др.);

• информацию о владельцах компании (их смене), реорганизации;

• информацию о продуктах компании;

• информацию об отрасли (последние события, уровень конкуренции, объемы, лидеры, основные конкуренты).

Потенциальные клиенты.

Необходимо следить за сигналами рынка, которые свидетельствуют о готовности того или иного предприятия к приобретению консалтинговых услуг. Такими сигналами могут, например, быть: смена менеджмента, покупка новых активов, выход на международные рынки, приход на российский рынок сильных глобальных конкурентов.

Уже при  первом контакте с потенциальным клиентом должна собираться вся доступная о нем информация, которая

помогает  значительно лучше подготовиться к переговорам, продемонстрировать заинтересованность и сделать верное предложение. Разработки такого отдела весьма ценны при участии компании во всякого рода тендерах, когда очень важно предложить клиенту именно то, что ему нужно.

Конкуренты.

Обычно  вся работа с конкурентами заканчивается  сбором случайной информации в папку, на корешке которой написано «Конкуренты». Однако для достижения успеха компании необходимо целенаправленно анализировать деятельность своих прямых и косвенных конкурентов. Заведите досье на всех основных конкурентов. Изучайте их персонал, клиентов, каналы продвижения, сильные и слабые стороны. Постарайтесь понять, какой стратегии они придерживаются. Побывайте в офисе у своих конкурентов, свяжитесь с журналистами, недавно бравшими у них интервью. Без стеснения копируйте их удачные ходы и технологии. В случае если вы приняли на работу кого-то, кто раньше работал в конкурирующей компании, постарайтесь выслушать его очень внимательно, а также попросите его сравнить обе компании. Узнавайте у своих клиентов, что они слышали о других консультантах, с которыми вы конкурировали за проект, и почему выбрали именно вас. Со своей стороны, старайтесь защититься от сканирования конкурентами и пытайтесь сбить их с толку ложными сигналами. Более подробно о том, как конкуренты влияют на общую структуру рынка, будет рассказано в разделе «Анализ рынка управленческого консалтинга по Майклу Портеру».

Сканирование окружающей среды может делиться на отслеживание и поиск информации.

Источниками внешней информации могут быть:

• публичные  выступления. Очень часто на таких выступлениях руководители компаний бывают достаточно откровенными. Вот еще почему так важно участвовать в конференциях и выставках;

• статьи в прессе. У вас обязательно  должна быть подписка на ведущие общероссийские журналы и газеты, а также на отраслевые издания, соответствующие специализации ваших клиентов;

• объявления о приеме на работу;

• прямая реклама. Анализируя рекламу, можно понять, что происходит в компании: продвигает ли она новый продукт, выходит ли на новый рынок и т.д.;

• интернет-сайт. Практически всегда на сайте ваших  контрагентов можно найти множество полезной информации.