5. Наладить на предприятии нормальный кадровый учет, с применением всех новейших технологий по изучению персонала (сбор второстепенной информации, тестирование, наблюдение в процессе работы и мн. другое.). Это позволит поставить систему развития персонала на качественно новый уровень, сделает возможным долговременное изучение потенциала имеющихся человеческих ресурсов для их лучшей мотивации, оптимизации работы и профессионального роста.
6. Для улучшения настоящего положения вещей в сфере оплаты труда необходимо кардинально изменить структуру и размер оплаты труда. Система оплаты должна быть максимально «прозрачной». Любой сотрудник должен иметь возможность самостоятельно высчитывать размер своей заработной платы за каждый месяц. В тоже время заработная плата должна стимулировать работу в течение рабочего дня, качественное и быстрое выполнение заданий, отсутствие нарушений правил внутреннего трудового распорядка и трудовой дисциплины, порядка ведения документации и пр.

3.2. Устранение деструктивного лидерства  в организации

     Для эффективного руководства в ОАО «Воскозавод» важно управлять процессом формирования и развития лидерства или, по крайней мере, контролировать этот процесс в его главных аспектах, не допуская появления лидеров и групп, разрушающих организацию или негативно влияющих на результаты ее деятельности. Для этого необходимо проводить мероприятия по обеспечению лояльности существующих руководителей, отбор наиболее способных работников, поощрение их профессионально-должностного роста, налаживание добрых отношений и сотрудничества со стихийно сложившимися группами и их лидерами, формализацию лидерства в подразделениях, если это возможно и целесообразно.

     Большой ущерб деятельности организации  в целом способны нанести, например, лидеры групп «противников нововведений», «расхитителей собственности» и т. п. Для устранения такого рода лидерства в ОАО «Воскозавод» можно рекомендовать следующие способы действий.

     Первый  способ – разрушение системы «лидер – последователи» с помощью административных мер. С этой целью могут использоваться разные средства: увольнение деструктивного лидера или перевод его на другую должность, изменение его социальной роли за счет перераспределения функции или через включение в группу лиц-соперников, изоляция лидера, расформирование группы последователей и, прежде всего, перевод на другие участки работы людей, особенно близких к деструктивному лидеру. Ослаблению влияния негативного лидера может способствовать сокращение количества коммуникаций между ним и группой, в частности за счет перевода лидера в другое помещение, загрузки его работой, затрудняющей неформальное общение, и т. д. [7].

     Административное  устранение негативного лидерства  – крайний способ, вмешательство, часто невозможное без нарушения  законодательства. Кроме того, меры подобного рода, особенно когда они осуществляются без должной разъяснительной работы и воспринимаются как несправедливые, вызывают явный или скрытый протест со стороны членов группы, подрывают доверие к руководству, вызывают деструктивные конфликты.

     Предпочтительнее  второй способ устранения деструктивного лидерства, связанный с использованием способностей и авторитета лидера с пользой для организации. Это может быть достигнуто с помощью индивидуальных бесед, «приближения» лидера к руководству, проявления к нему особого внимания, назначения его на руководящую должность и т. п. Такой способ борьбы с деструктивным лидерством обычно не вызывает протеста у сотрудников. Однако он не всегда возможен, а эффективен лишь тогда, когда неформальный лидер готов изменить свои ориентации и подчинить свою активность целям организации.

     Третий  способ ликвидации деструктивного лидерства  – перехват его основополагающих функций формальным руководителем, реализация им тех потребностей группы, которые осуществляет или пытается осуществлять лидер. Например, если неформальная группа возникла из-за опасения работников насчет утраты своих рабочих мест, в результате дефицита человеческого общения в коллективе, если роль неформального лидера основывается на передаче информации, в том числе слухов и сплетен, подрывающих авторитет руководителя, - такого рода лидерство может быть устранено за счет повышения внимания к неформальному общению с людьми, своевременному и полному информированию сотрудников, рассеиванию их необоснованных опасений, скажем, о грядущем сокращении штата организации [2].

     Четвертый способ устранения негативного лидерства  – подрыв репутации лидера, его  компрометация.

     Существуют  разнообразные способы компрометации, часть из которых следует рассмотреть  подробнее.

     Давая указания подчиненному, необходимо использовать настолько обтекаемые термины, чтобы он даже приблизительно не мог определить, что нужно делать. Нельзя упоминать ни об одном конкретном случае, приводить конкретные примеры. Следует давать указания как сами собой разумеющиеся и критиковать его таким образом, чтобы он не понял того, что нужно сделать для исправления допущенных ошибок.

     Можно громко вздыхать в знак покорности или изображать крайнее удивление, при просьбе разъяснить что-то из того, что было сказано. Можно намекнуть, что никто, кроме него, никогда не просил пояснить такие простые указания. Подчиненный будет чувствовать себя слишком уверенно, если поймет все очень быстро.

     Если  подчиненный будет переспрашивать, надо сказать, что уже был дан  ответ на этот вопрос. Можно поступить  так даже в том случае, если он задает вопрос впервые, но особенно тогда, когда его уверенность в своих силах уже пошатнулась. Следует попробовать доказать, что его подводит память. Тогда он почувствует вину за зря отнятое у вас драгоценное время [8].

     Необходимо демонстрировать очевидные усилия сдержать свое раздражение, если он все еще не понимает, что имеется в виду. На этот раз можно инструктировать его так медленно и подробно, используя самые простые слова, дабы подчиненный понял, что его считают не слишком сообразительным. Необходимо продолжать давать ему подробные объяснения и по другим поводам, даже если он уверяет, что все понимает.

     Если  можно найти в его работе повод  для критики, то нельзя упускать эту  возможность, даже если его ошибка незначительна  и может быть легко исправлена. Кроме того, можно попытаться поймать его на ошибках, которых он еще не допустил.

     Можно дать ему несколько заданий с  подробными инструкциями, но оставить цель или ожидаемые результаты неясными. Он не сможет пожаловаться на то, что другим путем мог бы достичь результатов быстрее. Необходимо вести себя так, чтобы предотвратить любое проявление инициативы со стороны подчиненного.

     В процессе выполнения подчиненным задания  время от времени можно менять свои указания. Иногда может помочь отрицание данных ранее указаний, особенно если результаты оказываются не слишком многообещающими.

     Если  в процессе выполнения указаний возникают  вопросы, следует настаивать на том, чтобы подчиненный снова обратился  к руководству. Нельзя позволять  ему самому принимать решения даже тогда, когда он говорит, что знает, как делать. Если он возражает против вмешательства, необходимо сказать, что существует много тонкостей, которые нельзя ему объяснить из-за нехватки времени. В конце концов, он, конечно, поймет, что дело скорее в его недостаточной сообразительности, чем в незнании некоторых подробностей.

     Необходимо  заставить подчиненного выполнять  работу, точно следуя указаниям, даже если это медленный и неудобный  путь. В этом случае можно пожаловаться на его низкую производительность.

     Рекомендуется назначать ему такие сроки, в  которые он заведомо не уложится. Когда  же он, как и предполагалось, нарушит  их, то можно сказать, что он работает с недостаточной отдачей.

     Можно также поручать ему выполнение работ, которые гораздо ниже его способностей и подготовки. После этого следует подчеркнуть, что справиться с ними мог бы с таким же успехом даже неквалифицированный сотрудник.

     Также необходимо усовершенствовать все, что он делает. Надо сказать ему, что так поступают так ради того, чтобы сделать его работу приемлемой. После этого, если он переделывает одну и ту же работу два-три раза в тщетной попытке удовлетворить требования, можно отметить низкую эффективность его труда. Если же он сдастся и выполнит работу небрежно, можно подчеркнуть его неряшливость.

     Выполняя  эти советы, можно достичь следующего:

     - подчиненный засомневается в  своих способностях;

     - у него отпадет желание систематически  влиять на других;

     - он будет бояться принимать  простейшие решения; 

     - он будет обращаться по поводу самых обычных вопросов;

     - он долго будет сидеть над  работой, с которой другой справился  бы в момент;

     - он придет к выводу, что нужно  искать другую работу, которая  будет ему «по плечу».

     Конечно, рекомендуемые ОАО «Воскозавод» способы компрометации иллюстрируют главным образом «запрещенные приемы» поведения формального лидера, которые не следует использовать в обычных условиях. В целом же для устранения деструктивного лидерства у руководителя есть важные преимущества.

     Во-первых, это власть и связанные с ней административные права (распределение заданий, профессиональный рост работника, влияние на профессиональный и квалификационный должностной рост самого руководителя, его последователей и др.), во-вторых – различные ресурсы влияния (зарплата, премии, критика, различные санкции и т. д.), лучшая информированность, широкие связи и общение, большие возможности получить поддержку вышестоящих руководителей, должностной авторитет и др. [11].

     Таким образом, негативные тенденции лидерства  в организации можно устранять различными методами – как использованием зарубежного опыта, так и различными приемами, как официальными, так и неофициальными. 
 
 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     Подводя итоги работы, можно сделать следующие  выводы.

     Трансформации современного российского общества, развитие рыночной экономики предъявляют особые требования к человеку как субъекту производственного процесса, открывают новые перспективы управления на предприятиях России.

     Особое  внимание уделяется менеджерам –  качественно новой социальной группе в пространстве российской экономики. Экономическая составляющая производственной деятельности напрямую зависит от того, насколько эффективно в практике управленческой деятельности реализуется весь лидерский потенциал работников, мобилизуются все их творческие возможности и способности создавать и внедрять инновационные решения.

     Актуальность  изучения лидерства как социального  явления и процесса определяется, прежде всего, тем, что последнее  представляет собой один из наиболее значимых факторов групповой интеграции, способствующих достижению групповых целей с наибольшим эффектом.

     Еще много вопросов в нашей стране решается через преодоление неизжитых  бюрократических проволочек, исходящих  из засевших в головах работников стереотипов типа «если обо мне не позаботились и не поставили определенную задачу, значит, и не нужно мне ее придумывать», «если такого нет в должностной инструкции – значит, так тому и быть и меня это не касается» и «вообще, незачем выделяться лишний раз из толпы»!

     Организации, живущие по принципу «куда пастух (то есть руководитель) – туда и стадо (то есть весь остальной трудовой коллектив)», неизбежно теряют свои позиции на постоянно меняющемся рынке и вообще рискуют «кануть в Лету». Выживают и развиваются сильнейшие – те, в которых чувствуется постоянный приток новых мыслей, идей и где есть работники, способные осуществить самые смелые мечты.

     В результате обозначились явные противоречия между необходимостью реализации своего лидерского потенциала у наиболее активной прослойки работников и отсутствием самой возможности претворить эти замыслы в практике своей организации из-за отсутствия механизмов делегирования полномочий или стереотипов высшего руководства компании; между попытками запустить такие механизмы со стороны руководства и тем, что можно назвать вялотекущим саботажем со стороны «непродвинутого» коллектива, не желающего брать на себя дополнительную ответственность.

     Собственники  и руководители множества предприятий  еще только выходят на уровень  осознания того огромного потенциала, который заложен в стремлении наиболее активной прослойки их собственных работников воплотить на практике лидерскую составляющую своей личности, привнести в окружающий мир новые нетрадиционные идеи, сплотить вокруг этих идей своих коллег и дать тем самым мощный импульс развитию любой организации или предприятия.