Лекции по "Менеджменту"

Выделяют 3 состояния преимуществ: 1. Отработавшие (стали отраслевыми стандартами). 2. Неперспект-е (в буд могут стать широко доступ-ми). 3. Устойчивые (преимущ-ва, кот-е будут защищать предпр-е долгое врем).

 

КЛЮЧЕВЫЕ  ФАКТОРЫ УСПЕХА (КФУ)

КФУ - общие для всех предпр-й отрасли факторы, реализ-я кот-х открыв-т перспективы улучш-я конкур-й позиции. Задача закл-ся в опред-и факторов, дающих в данной отрасли ключ к успеху в конкур-и. После выдел-я КФУ разрабат-ся меропр-я по овладению КФУ. КФУ рассматр-ся как фундамент разрабатыв-й стратегии. КФУ не одинаковы для разных отраслей, а для конкретной отрасли могут меняться во времени. Задача аналитиков - выделить 3-5 наиболее важных на ближ-ю перспективу КФУ путем ранжирования всех факторов.

1. КФУ, основанные на научно-технич-м превосходстве:

опыт организ-и научных  исслед-й (важен в отраслях высокой технологии); способ-ть быстрого осущ-я технолог-х и организ-х нововвед-й; наличие опыта раб-ы с передовыми технол-и.

2. КФУ, связан-е с организ-й  произв-ва: низкие издержки;

Выс-е кач-во товаров; выс-я ФО; выгоды, связа-е с местополож-м предпр-я; наличие доступа к квалифиц-й раб-й силе; выс-я ПТ; учет индивид-х запросов покуп-й.

3. КФУ, основан-е на  маркет-е: хорошо организ-я собствен-я распределит-я сеть или наличие партнерских отнош-й с независимой распределит-й сетью; низкие издержки распред-я; быстрая доставка; хорошо подгот-й персонал;

хорошо организ-й сервис; широта ассортим-та; привлекат-я, удобная упаковка; наличие гарантий на товары.

4. КФУ, основа-е на обладании знаниями и опытом: профес-е превосходство, облад-е секретами произ-ва; умение создавать оригин-й дизайн; умение быстро разраб-ть и продвигать новую прод-ю.

5. КФУ, связан-е с  организ-й и упр-м: наличие эффект-х информац-х сис-м; способность быстро реагир-ть на измен-е рын-х условий.

 

ЦЕПОЧКА СТОИМОСТИ  ПРЕДПРИЯТИЯ

Портер ввел понятие «ценность тов-а» и «цепочка стоим-ти». Ст-ть тов-а–сумма, кот-ю потреб-ли готовы заплатить за товар/услуги, предоставл-е производит-ем.

«Цепочка стоим-ти» позвол-т проследить процесс создания ст-ти. Деят-ть предпр-я подраздел-ся на два типа: основная – связан-я с произв-ом тов-а/оказ-м услуг; вспомогат-я – обеспеч-я основные процессы. Каждый из видов деят-ти может способствовать сниж-ю затрат и созданию базы для дифференц-и прод-и/услуг.

Для достиж-я конкур-х преимущ-в  «цепочку стоим-ти» рассм-ют как сис-му деят-ти с хар-ми для нее связями. Связи внутри цепочки опред-т способы воздействия отдельных видов деят-ти друг на 2-га и влияют на их эффект-ть (соответственно могут служить источником конкур-х преимущ-в предпр-я).

Инфраструктура предпр-я: упр-е, бух учет, финн-е, информац-е  сис-мы.
Упр-е персон-м: обуч-е, продвиж-е и привлеч-е кадров
Технолог-е развит-е: оборудов-е, техн-и, трансп-е ср-ва
Мат-но- техн-е обеспеч-е  основных видов деят-ти
Прием и хран-е мат-ов	Произ-во: обработка, сборка, упаковка, контроль кач-ва	Распред-е прод-и: складиров-е и доставка	Маркет-г и сбыт: реклама, продвиж-е, каналы сбыта		Сервис: монтаж, ремонт
Основная деятельность

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СЦЕНАРНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Сцен-е план-е – инструм-т получ-я кач-й инф-и для принятия ключевых стратег-х реш-й. Методика сценарного планирования состоит из шагов:

1) Опред-е ключевых  стратег-х направлений и вопросов –

На базе SWOT, PEST, SNW разраб-т сценарии, учитывая специф-у бизнеса. Основное вним-е удел-т: - целевым исслед-м для опред-я ключ-х направл-й на сценар-й пер-д; - анализу целевых стратег-х реш-й, кот-е собир-ся применять к дан-му сценарию. 2) Устан-е ключевых факторов ближ-й среды - анализ ключ-х факторов ближ-й среды, кот-е опред-т успех/неудачу по каждому стратег-у направл-ю. 3) Опред-е ключ-х факторов даль-й среды -   анализ   ключ-х   факторов   даль-й   среды, влияющих на повед-е ключ-х факторов. Ключ-е факторы даль-й внеш-й среды рассм-т с позиции возможных вар-ов их развития. Вар-ты развития ключ-х факторов даль-й среды влияют на стратег-е реш-я, приним-е по стратегич-м вопр. 4) Ранжиров-е факторов по важности и степ-и неопред-ти - Все ключ-е факторы ранжир-т по критериям: - Важность ключ-х факторов опред-ся на шаге II, III для принятия стратег-о реш-я по стратегич-у направл-ю. - Степень неопред-ти ключ-х факторов опред-ся на шаге II и III для прин-я стратег-о реш-я по стратег-у направл-ю. Выдел-т  2-3   ключ-х   фактора  по   шагу  II и III (по этим факторам будет опред-ся сценарий развития). 5) Выявление логики сценария - Опред-т сценарные драйвера, на основе кот-х формир-ся стратег-е реш-е по стратег-м вопросам. 6) Очистка сценариев - Исслед-е сценар-х драйверов и ключ-х факторов с т-ки зрения сцен-я. 7) Выводы - Возврат к шагу I для просм-ра реш-я в рамках каждого сцен-я. 8) Опред-е хар-х индикат-в - Сис-ма показ-й, по кот-м опред-т, какой сцен-й оказался ближе всех к жизни.

 

МАТРИЦА ВОЗМОЖНОСТЕЙ. МАТРИЦА УГРОЗ

 

	сильное	умеренное	малое
Высокая	ВС	ВУ	ВМ
Средняя	СС	СУ	СМ
Низкая	НС	НУ	НМ

 

В матрице возможн-й  сверху отраж-ся степень влияния возмож-ти на деят-ть организ-и (сил-е, умер-е, малое); сбоку указыв-ся вероят-ть того, что организ-я сможет воспользов-ся возмож-ю (Высокая вероят-ть, ср-я, низкая). Полученные внутри матрицы 9 полей возмож-й имеют разное знач-е для организ-и.

Поля ВС, ВУ, СС – имеют большое знач-е для организ-и, их надо обязат-но исп-ть. Поля СМ, НУ, НМ – практич-ки не заслужив-т вним-я. После экспертной оценки все имеющ-ся возмож-ти запис-ся в соотв-щие поля матрицы. ВМ, СУ, НС – руков-во должно принять позит-е реш-е об их использ-и, если имеется достаточно рес-в.

В матрице угроз сверху отраж-ся возмож-е последствия для  организ-и, к кот-м может привести реализ-я угрозы, сбоку указыв-ся вероят-ть, что угроза будет реализ-на. Угрозы запис-ют в соотв-щие поля. Угрозы, кот-е попадают на поля ВР, ВК, СР представл-т большую опасность для организ-и и требуют немедл-го и обязат-го устран-я. Угрозы в полях ВТ, СК, НР также должны наход-ся в поле зрения высшего руков-ва и быть устранены в 1-ю очередь. Поля НК, СТ, ВЛ – требуется внимат-й подход. Оставшиеся угрозы – не следует выпускать из вним-я и следить за их развитием.

Вер/посл-е	Разрушит-е	Критич-е	тяжелые	легкие
Высокая	*	*	//	0
Средняя	*	//	0	х
Низкая	//	0	х	х

 

 

СВОДНАЯ МАТРИЦА  SWOT - АНАЛИЗА.

	Возможности	Угрозы
Сильные	СВ	СУ
Слабые	СлВ	СлУ

 СВ - записывается, какие сильные стороны необх-мо исп-ть для реализ-и возможностей.

 СУ – сильные стороны, кот-е позволяют нейтрализ-ть угрозы.

СлВ – за счет каких  возмож-й можно преодолеть слаб стороны.

СлУ – наиболее неблагоприятное сочет-е слабых сторон и угроз. 

Поле СИВ следует разрабатывать стратегию исп-я сильных сторон организ-и для того, чтобы получить отдачу от возмож-тей, кот-е появились во внеш-й среде.

Поле СЛВ – за счет появившихся возможностей попыт-ся преодолеть имеющиеся слабости.

Поле СИУ – исп-е силы организ-и для устран-я угроз.

Поле СЛУ – избавиться от слабых сторон и попытаться предотвратить возникшую угрозу.

Возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользов-я возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Удачно предотвращ-я угроза может создать у организ-и доп-ю сильную сторону в том случае, если конкур-ы не устранили эту угрозу.

 

 

 

ИНТЕГРАЦИЯ. ВИДЫ. МЕТОДЫ

Интеграция – устан-е таких взаимоотнош-й м/ду предпр-и (юр лицами), кот-е обеспеч-т долгоср-е сближ-е генерал-х целей интегрирующ-о и интегрируемого предпр-й. Особое знач-е имеет интеграция для предпр-й технолог-го типа.

Преимущ-ва интеграции: -Сниж-е ур-ня неопред-ти в снабж-и, сбыте;-Огранич-е конкур-и; -Облегч-е диффузии технолог-х новшеств; -сниж-е издержек.

Типы интеграции: вертикальная; горизонтальная.

Вертик-я интеграц-я – устан-е интегр-х связей с предпр-м-поставщиком (интеграция вниз) или предпр-м-потреб-м (интеграция вверх) прод-и/услуг данного предпр-я. Относ-ся сбыт ч/з промежут-е организ-и. Методы вертик-й интеграции:1) консолидация – вкл-е интегрируемого предпр-я в основное в кач-ве подраздел-я / филиала. 2)группир-ка - создание из неск-х компаний группы, связан-й отнош-ми собст-ти, упр-ми связями , предоставл-е услуг. 3)франчайзинг – предоставл-е интегрируемой компании права пользов-я торговой маркой, ноу-хау, мат-тех-ми рес-ми, принадлеж-ми интегратору; 4)целевая пролонгация – достиж-е интеграции за счет целенаправл-го продления срока договоров о поставке с целью формир-я долговрем-х устойч-х интеграц-х связей.

Горизонт-я интеграция – устан-е интеграц-х связей с предпр-ми, производ-ми аналогичную прод-ю. Ф-мы горизонт-й интеграции: 1)делегиров-е ф-ций интегратору - передача права реш-я вопросов, связан-х с интегрир-й деят-ю, основному предпр-ю; 2)создание ассоциаций; 3)создание общих фин органов (банк, холдинг); 4)создание трастов.

Диагональ-я интегр-я – устан-е интеграц-х связей с предпр-м, кот-е не явл-ся смежным или однород-м для дан-о предпр-я, но вкл-о в смежную технол-ю цепочку. Цель - воздействие на предпр-е косв-м образ-м, ч/з 2-е предп-я.

МАТРИЦА АНСОФФА

 Матрица рассм-ет стратегии потенц-го роста предприятия.

Матрица "Товар-рынок"

		Рынок
Товар	Старый	Проникновение на рынок	Новый Развитие рынка
	Новый	Разработка товара	Диверсификация

 

Проникнов-е на рынок – активиз-я усилий по развитию гибкой цен-й полит-и, увелич-е доли рынка за счет конкур-в.

Разраб-ка тов-а - создание новых видов прод-в, продажа их на нашем рынке. Предпр-е имеет свою марку, с пом-ю кот-й воздействует на продажу товаров.

Развитие рынка - выход на новые рынки с уже имеющ-ся тов-м, если есть новые сегменты рынка, если расширены географ-е каналы сбыта.

Диверсиф-я - связана с расшир-м сферы деят-ти предпр-я, ориентир-й на новые рынки сбыта. Очень рисков-я стратегия. Можно применять, если предпр-е наход-ся в умир-м сост-и. В отдельных случаях необходимо более точно опред-ся со стратегией диверсиф-и.

 

 

СТРАТЕГИЯ ДИВЕРСИФИКАЦИИ.

Диверсификация - связана с расширением сферы деятельности предприятия, ориентированной на новые рынки сбыта. Очень рискованная стратегия. Ее можно применять, если предприятие находится в умирающем состоянии. В отдельных случаях необходимо более точно определиться со стратегией диверсификации.

 Расширенная характеристика стратегии «диверсификация».

Потребители	Аналогичная  технология	Новая технология
Те же	Горизонтальная интеграция
Само предприятие	Вертикальная интеграция
Аналог-е	Концентрич-я интеграция	Конгломерация
Новые

 

Недостаток: учитываются только 2 параметра: товар и рынок; используется текущее состояние предприятия, которое не всегда можно экстраполировать в будущее.

 

 

МАТРИЦА БКГ

По горизонт-и указ-ся показ-ль относит-й доли рынка (ОДР), по вертик-и – темп роста рынка. Для каждого бизнеса предпр-я рассчит-ся ОДР, и прогноз-ся темпы роста рынка, затем по координатам бизнес позиционируется на матрице по 4-м категор-м:

1. Низкий темп роста рынка и низкая ОДР – собака,
2. Выс-й темп роста и высокая ОДР – звезда,
3. Низкий темп роста и высокая ОДР –  дойная корова
4. Выс-й темп роста и низкая ОДР –  трудный ребенок

Правила исп-я матрицы: «Звезды» надо оберегать и усиливать. «Дойные коровы» – следует  устан-ть оптим-е инвест-и и жестко контрол-ть. А избыток наличности отправлять на другие бизнесы. «Трудные дети» подлежат изуч-ю: развитие или ликвид-я. От «собак» - избавляться.