Лекции по "Менеджменту"

Сущ-щие методы реагир-я  на измен-ия внеш-й среды:

1. «борьба с огнем» или реактивный стиль управл-я;

2. диверсификация (расшир-е  сферы деят-ти) – для уменьш-я риска;

3. совершенств-е организ-й структуры.

PEST – АНАЛИЗ

 

Полит, Эк-ка, Соц сфера, Технол-и.

1. Исслед-е полит-х факторов.
2. Исслед-е эк-го аспекта даль-ей внеш-й среды.
3. Исслед-ие соц-го аспекта.
4. Анализ потребит-го фактора.

PEST-анализ сводится в таблицу

 

	Возможности		Угрозы
P
E
S
T
Факторы, требующие исследов-я  при провед-и PEST-анализа
Политика (Р)		Экономика (Е)
Стабильность власти; Группы лоббирования и их влияние; Выборы органов власти; Измен-е зак-ва; Гос-е регул-е междунар-й торговли; Антимоноп-е законы; Контроль цен и зп		Хар-ка эк-й ситуации; Инфляция; Динамика курса ин-х валют; Экспортно-импортная  полит по продукту предпр-я; Прир-е ресурсы, Ур-нь безраб-цы; Основные внеш-е издержки для предпр-я
Социум (S)		Технологии (Т)
Измен-е в базовых ценностях; Измен-е в ур-не жизни; Эколог-й фактор; Отнош-е к отдыху и труду; Демограф-е измен-я		Гос-я технолог-я полит; Тенденции в НИОКР; Новые патенты; Скорость измен-й и  адаптации новых технол-й; Новые продукты;

 

 

АНАЛИЗ ВОЗМОЖНОСТЕЙ. АНАЛИЗ УГРОЗ

Возмож-ти – положит-е тенденции и явления внеш-й среды, кот-е могут привести к увелич-ю Vа продаж и приб.

Угрозы – отрицат-е тенденции, кот-е могут привести при отсутствии соответствующей реакции предпр-я к значит-му сниж-ю Vа продаж и приб.

Стратег-й анализ внеш-й  среды опред-ет перечень ключевых факторов среды для конкр-го предпр-я:

1.факторы макросреды; 2.факторы, содержащие потенц-е угрозы деят-ти пред-я; 3.факторы, развитие кот-х приводит к новым возмож-ям.

Полученные результ в зависим-ти от направлен-ти влияния опред-ся в угрозы либо в возмож-ти.

 

Возможности	Угрозы
выход на новые рынки, налажив-е произ-ва сопутствующих продуктов, вертик-ая интеграция производства, переход к более эффект-м стратегиям, ускор-е роста рынка, привлечение иностр-го инвестора, получ-е госзаказов, расшир-е старых рынков, уход конкурентов с рынка, льготное налогооблож-е, снижение % ставок по банк-м кредитам, сниж-е цен на сырье, господдержка, снижение экспорт-х тарифов	возможность появл-я новых  конкур-в, замедление темпов роста рынка, неблагоприятная полит гос-ва, усиление давления конкур-в, изменение вкусов потреб-й, неблагоприя-е демографич-е измен-я,

1-а и та же позиция не может хар-ть и возможность, и угрозу предпр-я.

 

АНАЛИЗ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОТРАСЛИ. АНАЛИЗ ДВИЖУЩИХ СИЛ  РАЗВИТ-Я ОТРАСЛИ

Показатели, хар-щие отрасль: 1.реальный и потенц-й размер отрасли; 2.перспертивы роста отрасли и стадии ее жизнен-о цикла; 3.структура и масштабы конкур-и (конкур-я внутрии предпр-я, барьеры входа в отрасль, появл-е тов-в заменит-й, покуп-ли, поставщики); 4.структура отраслевых издержек; 5.сис-ма сбыта прод-и; 6.ключевые факторы прод-и.

1. Опред-ся профиль отрасли (размер рынка, реальные и потенц-е перспективы отрасли).

2. Движущие силы отрасли  (обще эк. Тенденции, гос. Регул-е, издержки, произ-во).

3. Оценка сил конкуренции.(5 сил конкуренции Портера):

1. интенсивность конкур-в  среди сущ-их предпр-й (кол-во конкур-х фирм, место предпр-я по доли рынка, затраты связан-е с переходом от 1-го предпр-я к др., стратегия групп конкур-в).

2.Возмож-ть появл-я  новых конкур-в (рассм. барьеры входа в отрасль: привержен-ть покупат-й к торговой марке; контроль над каналами сбыта; переходные затраты; трудность доступа к производ-му опыту).

3. Тов-ы-заменители – угроза их появления (тенденции развития смежных отраслей, отраж-ся все нововведения).

4. Покуп-ли (их возможность договар-ся м/ду собой). Влияние потреб-ей велико в случаях: *продукция стандартизир-на; *покупатели хорошо информир-ны; *имеется возможность прямой интеграции.

Оценивается полож-е потреб-ля на рынке (Vм закупок каждого потреб-ля, его чувствит-ть в цене и кач-ву тов-а).

5. Поставщики: Влияние поставщиков велико в случ: -на рынке доминир-т несколько предпр-й; -прод-я уник-на (ювелирная); -концентр-я в отрасли, поставщика выше, чем в отрасли потреб-ля; -когда сущ-ет угроза прямой интеграции, необходимо оценить Vы продаж поставщиков; гарантии кач-ва поставл-й прод-и, сырья, график и надежность поставок.

КОНКУРЕНТНЫЙ  АНАЛИЗ (ПОРТЕР)

 

1. Интенсивн-ть конкур-в  среди сущ-щих предпр-ий (кол-во  конкур-ых фирм, место предпр-я по доли рынка, затраты связан-е с переходом от о1-го предпр-я к др., стратегия групп конкур-в).

2.Возможность появл-я  новых конкур-в (рассм. барьеры входа в отрасль: привержен-ть покупа-ей к торговой марке; контроль над каналами сбыта; переходные затраты; трудность доступа к производ-му опыту; полит правит-ва ч/з пошлины, лицензир-е, и ч/з огранич-я доступа к источникам сырья).

3. Тов-ы-заменители – угроза их появления (тенденции развития смежных отраслей, отраж-ся все нововвед-я).

4. Покуп-ли (их возможность  договар-ся м/ду собой). Влияние  потреб-лей велико в случ:

*продукция стандартизирована;

*покупатели хорошо  информированы;

*имеется возможность прямой интеграции.

Оценивается положение  потреб-ля на рынке (объем закупок каждого потреб-ля, его чувствит-ть в цене и кач-ву товара).

5. Поставщики:

Влияние поставщиков  велико в случае:

• на рынке доминируют несколько предпр-й;
• прод-я уникальна (ювелирная пром-ть);
• концентр-я в отрасли, поставщика выше, чем в отрасли потребителя;
• когда сущ-ет угроза прямой интеграции, необход-мо оценить Vы продаж поставщ-в; гарантии кач-ва поставл-ой прод-и, сырья, график и надежность поставок.

 

АНАЛИЗ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ

1)Изуч-е портрета потреб-ля. Чтобы успешно конкур-ть на рынке, необходимо своеврем-но предугадывать измен-я в предпочтениях потреб-лей. Надо выяснить: кто, как, когда, где, что и почему покупает, степень важности различных критериев тов-а на различных этапах процесса принятия реш-я о покупке, намер-я потреб-лей. Результатами исследов-я явл-ся: Vы и частота покупок; предпочтения в отнош-и выбора места покупки; размеры предпочтит-ых цен-х диапазонов; особен-ти повед-я потреб-лей в зависим-ти от врем и места покупок; набор стимулов, под влиянием кот-х приним-ся реш-е о покупке.

2) Изуч-е  отнош-я потреб-лей к тов-м, торг-м маркам, производ-лям

Оценив-ся: степень извест-ти торг-х марок, степень лояльности потреб-лей к продуктам компании, стабиль-ть отнош-й с потреб-ями, угрозы переключ-я целевых потреб-лей на торг-е марки продукты 2-х производ-лей. Результ-ми исследов-я явл-ся: знание различных торг-х марок; позит-е и негат-е ассоциации, связан-е с торг-й маркой; отнош-е к торг-й марке; имидж.

3)Сегмент-ие потреб-лей и выбор целевого рынка

Сегмент-е – деление рынка на однород-е гр, для каждой из кот-х могут потребов-ся отдельные продукты и комплексы маркет-га. Оно позвол-т концентрировать рес-сы на наиболее выгодных направл-х исп-ия. Результатами исслед-ия явл-ся: набор сегментов потреб-лей с их описанием по соц-демограф-им, психограф-м, поведенческим признакам. Для каждой группы опред-ся Vм потребл-я исслеl-го продукта, частота потребл-я, преимущ-ые места покупок. Затем компания опред-ет целевой рынок – сегмент или несколько сегментов, на удовлетвор-и потребностей кот-х предпр-е концентрирует свои усилия.

АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОВ

Анализ конкур-в —  исслед-е конкур-в, кот-е может дать много преимуществ. Знание сильных и слабых сторон конкур-а позволит выявить опасности и открыть новые возмож-ти.

Анализ конкур-в начин-ся со сбора  инф-и. Провод-ся ранж-ие по широте ассортим-та, внеш-м преимуществам, хар-кам кач-ва, ценам и сис-мам продвиж-ия прод-и. Исп-тся мнения потреб-лей о прод-и конкур-в.

Данные явл-ся первичной инф-й. Методы сбора первичной инф-и: наблюд-я, опросы и эксперим-ы. Гл-ми источниками первичной инф-и о конкур-х явл-ся: каналы распред-я прод-и, поставщики и потреб-ли; реклам-е агентства, торговые агенты, маркет-е фирмы, обслуж-щие конкурента, персонал  конкур-та, аналит-е службы.

Вторичная инф-я вкл-ет данные, прошедшие предварит-ю аналит-ю обработку. Источники вторичной инф-и : отчеты о производ-но-хоз-й деят-ти, статьи о деят-ти конкур-та СМИ, мнения потреб-лей о хар-ках прод-и конкур-та.

Вторичнуя инф-ю по степ-и доступности:

1)Открытая (номенклатура, цены, кач-е хар-ки прод-и, сис-ма продвиж-я, представленность на рынке). Условно открытая инф-я (бух баланс, отчет о приб и убытк, рейтинг предпр-я).

2)Закрытая (объемы произ-ва прод-и с разбивкой по номенклатурным линиям, календарный план производства, база отгрузки, применяемые технологии).

 

 

АНАЛИЗ БАРЬЕРОВ ВХОДА-ВЫХОДА

Барьеры входа/выхода явл-ся важным направл-ем анализа рын-ой конъюнктуры при прогноз-и и план-и динамики цен и выборе целей цен-й полит фирмы. Выдел-ся нестратегич-е и стратегич-е барьеры.

Нестратегические барьеры входа/выхода:

1) эк-е и организац-е  огранич-я: гос-я полит в обл-ти  инвест-й, кредитов, нал-в, цен,  сроки окуп-ти кап-х влож-й;

2) админ-е огранич-я: наличие/отсутствие огранич-й деят-ти продавцов на тов-м рынке. Относ-ся лицензир-е отдельных видов деят-ти, реш-я по огранич-ю ввоза/вывоза тов-в;

3) барьеры, связанные  c эффектом масштаба. Если мин-но эффек-й масштаб деят-ти на тов-м рынке высок, то входящие на рынок конкур-ты на пер-д достиж-я этого ур-ня могут иметь более высокие затраты, чем действующие субъекты;

4) барьеры, основан-е на абсолютном превосходстве в уровне затрат - если затр на ед-у прод-и уже действующих продавцов ниже, чем у вновь вход-их на рынок хоз-х субъектов;

5) огранич-я по спросу;

6) барьеры Vы первонач-х инвест-й, необходимых для входа на тов-й рынок. Значительный размер первоначального капитала может явл-ся 1-м из барьеров входа на рынок.

Стратег-е барьеры  созд-ся сознатель-й деят-ю фирм, поведением, препятствующим проникнов-ю новых фирм в отрасль. Стратег-е барьеры входа подразд-ют на два вида: связанные с ценовыми и нец-ми стратегиями поведения фирм. Цен-я стратегия – устан-е такого уровня цен, кот-й способен предотвратить появление на данном рынке новых конкур-в.

Неценовые стратегии  представлены тремя формами:

1) доп-ым инвест-ем в оборуд-е. Если активная фирма имеет незадействованные ПМ, то при угрозе входа новых конкур-в может макс-но увел-ть Vм выпуска прод-и;

2) устойчивыми связями с 2-ми  участ-ми рынка. Новой фирме потребуется опред-е время для устан-я таких связей;

3) дифференциацией продукта - разнообразие  предлагаемой прод-и, т.к. расходы, связанные с увелич-м торг-х марок, исследованиями рынка возраст-т медл-е, чем получ-я прибыль.

 

АНАЛИЗ ТОВАРОВ-ЗАМЕНИТЕЛЕЙ

 

Анализ товаров-замен-лей  вкл-ет выяве-ие прод-и, кот-я вып-т  те же ф-ции, что и прод-я, выпуск-ая данной отраслью. Замена может происходить по направл-ям:

• прямая замена, т.е. 1-н товар прямо заменяет другой, (компьютеры "Эппл" заменяют компьютеры "Ванг").
• косвенная замена, т.е. 1-н товар опосредованно замен-ся 2-м, кот-й способен вып-ть сходные функции (искусств-е ткани замен-т натур-е).

Возникают вопросы:

• Какова степень угрозы, что замен-ли повлияют на деят-ть организ-и?
• Что должна делать организ-я, чтобы избежать подобных замен-лей?

Структурный анализ конкур-го окруж-я начин-ся с определ-я типа среды, в кот-й действует организация. На деловую стратегию оказывают влияние различные типы внешней среды:

• чем сложнее и динамичнее конкур-я среда, тем сложнее проблема прогноз-я;
• чем сложнее конкур-я среда, тем сложнее представить ее в виде модели;
• сложность и динамизм среды будут оказывать реш-щее влияние на процесс выбора типа стратегии;
• чем выше сложность и динамизм, тем выше ур-нь риска.

Цель изуч-я типов конкур-й среды – получ-е разностор-го описания среды путем выявл-я макс-го кол-ва факторов, кот-е могут воздейств-ть на шансы организ-и добиться успеха. Сложность состоит в том, что кол-во факторов велико и степень их воздействия на организацию может существенно различаться. Преодоление этой сложности возможно путем исп-я схем, выделяющих наиболее значимые факторы.