Критерии оценки работы персонала гостиницы

 
 
 
 
 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА  

На тему « Критерии оценки работы персонала гостиницы….» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

Гостиничное хозяйство имеет многовековую историю, оно издано являлось важной составляющей сферы услуг по обслуживанию населения. Изначально под гостиничным хозяйством подразумевалась хозяйственная деятельность, связанная с оказанием услуг по размещению. Однако с возрастанием требований клиентов и стремление гостиницы расширить комплекс обслуживания, и услуг, появилось такое понятие, как персонал.  Он является самой важной составляющей успеха гостиничного бизнеса. Поэтому организация работы с персоналом требует от предпринимателя продуманной стратегии и тактики. Работа с персоналом  - это целая наука, в которой объединяются два понятия: работа с человеческими ресурсами и руководство персоналом на уровне предприятия. В данной курсовой работе будет рассмотрены следующие темы: методы, критерии, новации оценки персонала в гостиничном бизнесе, что позволит более точно разобраться в данном вопросе. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

СОДЕРЖАНИЕ 

Введение……………………………………………………………2

1. Глава  Оценка персонала в гостиничном бизнесе……………3

1. Понятие оценки персонала…………………………………3

2. Методы оценки персонала…………………………………4
1. Оценка потенциала работников…………………………..12
2. Оценка индивидуального вклада…………………………13
3. Аттестация персонала……………………………………..14
4. Применение новых методов оценки персонала

2. Оценка труда персонала в гостинице…

1. Характеристика предприятия

2. Типовые критерии оценки труда персонала в гостиничном бизнесе

3. Заключение
4. Список использованной литературы

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1 Глава  Оценка персонала в гостиничном бизнесе

1. Понятие оценки персонала

Система оценки персонала — это скорее набор нескольких инструментальных систем, прочно связанных с четырьмя функциями управления персоналом:

• Подбор и расстановка персонала
• Мотивация, компенсации и льготы
• Обучение и развитие
• Контроль

Оценка всегда подразумевает наличие критериев  оценки (шкалы, компетенции, KPI) и идеального «портрета» сотрудника, описанного в  терминах критериев.

С точки зрения построения системы можно выделить четыре объекта оценки (то, что оцениваем) и четыре группы методик оценки, от которых зависит организация  процесса оценки:

Объекты оценки:

1. Психологические характеристики личности (личностные особенности и черты характера)
2. Знания, умения и навыки сотрудника
3. Поведение (ценности, отношения, мнения)
4. Эффективность труда

Группы  методик оценки:

1. Аттестация
2. Тестирование и измерение, тренажеры
3. Интервьюирование, опросы
4. Деловые игры

 
 
 
 

2. Методы  оценки персонала

Рассмотрим методы, которые можно использовать при  оценке персонала.

По направленности их классифицируют на три основных группы:

1)  Качественные

2)  Количественные 

3)  Комбинированные

Качественные  методы - это методы определяющие сотрудников без применения количественных показателей. Их еще называют описательными методами.

Матричный метод

Для обеспечения  эффективности системы мотивации  поощрение должно соответствовать  достигнутым показателям. Результат  должен однозначно пониматься и теми, кто измеряет и распределяет, и  теми, чья работа является объектом анализа. Иначе мотивы, служащие основой  для распределения поощрения, не станут частью, собственно, системы  мотивации. 

Один из наиболее удачных способов решения описанных  выше задач — использование матричного метода измерения результативности (ММР), который известен также под  названием «многокритериальный  метод измерения результативности». 

ММР позволяет  свести воедино — интегрировать и агрегировать — частные показатели таким образом, чтобы результаты работы измерить одним числом. Это дает менеджерам возможность логично и объективно перераспределять поощрение между структурными подразделениями и внутри них на основе измеренного результата. Помимо точности и объективности, одним из преимуществ ММР является возможность учета традиций предприятия в оценке результатов и распределении поощрений. 

ММР достаточно легко поддается автоматизации, что позволяет применять его  как на небольших, так и на крупных  предприятиях. 

Как следует  из названия метода, в его основу положена матрица результативности, общая форма которой приведена  в таблице 

1. Матрица включает в себя:

 
 
 

 
 
 
 

Перечень оценочных  показателей, их вес (значимость) и шкала  оценки для каждого из объектов анализа  достаточно постоянны. Изменяют их в  том случае, если меняются цели и  задачи, стоящие перед данным подразделением (работником), или выявляются ошибки, ранее допущенные при составлении  матрицы. Фактические значения показателей, оценки и результативность — величины переменные, они изменяются при каждом измерении. 

Оценочные показатели

Показатели, по которым производится оценка результатов  труда, являются базовым элементом  матрицы результативности. Они должны:

• соответствовать целям и задачам, стоящим перед объектом анализа, причем именно перед конкретным объектом в отчетный период, а не тем, которые типичны для данных объектов;
• быть подконтрольными, то есть поддаваться влиянию или изменению со стороны объекта анализа (использование показателей, на которые подразделение или работник не могут реально повлиять, существенно снижает эффективность разработанной на их основе системы мотивации);
• быть исчерпывающими, то есть всесторонне характеризовать объект, и при этом не повторять друг друга;
• быть ясными, понятными и максимально объективными;
• быть мобилизующими, то есть не слишком простыми в достижении, но и не слишком сложными;
• быть измеряемыми: должен существовать ясный и понятный способ описания результата в числах.

Если это  невозможно и приходится прибегать  к описательным оценкам («отлично», «хорошо», «удовлетворительно» и  т. п.), то следует дать понятный и  однозначный подход к их определению. 

Шкала оценки

Использование шкалы оценки позволяет привести результаты по каждому из показателей  к единой системе координат —  оценке в баллах. (Наиболее широко используется шкала оценки от 0 до 10 баллов, хотя возможны и другие варианты, например 0…1, 0,5… 1,5, 0…100 и т. д.) 

При составлении  шкалы оценки сначала устанавливается  норма для каждого из показателей, то есть такие их значения, которые  являются плановыми. Нормативные значения вписываются в строку шкалы, соответствующую 5 баллам. 

В строку «10 баллов»  для каждого из показателей вписывается  такое значение, которое соответствует  наилучшему, но практически достижимому  результату. В строку «0 баллов» —  значение показателя, соответствующее  наихудшему допустимому результату. Остальные строки шкалы оценки заполняются  промежуточными значениями.

Оценка

Оценка результата по каждому из показателей осуществляется путем соотнесения фактического результата со шкалой оценки. Если значения не совпадают точно, то производится округление до ближайшего значения по шкале оценки, либо до ближайшего к нормативному.

Значимость

Каждый из показателей, включенных в матрицу оценки, важен  для подразделения и предприятия. Однако степень важности (значимость) каждого из них неодинакова. Чем  больше значимость показателя, тем  сильнее изменение оценки по нему влияет на общую результативность.

Результативность  по каждому из оценочных показателей  рассчитывается как произведение оценки на значимость. 

Распределение поощрения

При распределении  вознаграждения измеренная на основе ММР результативность не может быть единственным источником информации для  принятия решения о размерах поощрения. 

Во-первых, очевидно, что следует учесть значимость каждого  из подразделений в достижении общего хозяйственно-экономического результата предприятия. Во-вторых, - количество работников в каждом из структурных подразделений. В-третьих, необходимо принять во внимание сложность и ответственность выполняемых в подразделении работ. Наконец - достигнутую результативность. 

метод системы произвольных характеристик - руководство или кадровая служба просто выделяет самые яркие достижения и самые худшие ошибки в работе человека, и сопоставляя их делает выводы; 

оценка  выполнения задач - элементарный метод, когда оценивается работа сотрудника в целом;

метод "360 градусов" - предполагает оценку сотрудника со всех сторон - руководителями, коллегами, подчиненными, клиентами и самооценка;

групповая дискуссия - описательный метод - которым предусматривается дискуссия сотрудника с его руководителями или экспертами в данной отрасли о результатах его работы и перспективах.

Комбинированные методы - это совокупность описательных методов с применением количественных аспектов.

тестирование - это оценка по результатам решения  заранее поставленных заданий;

метод суммы  оценок. Каждая характеристика человека оценивается по определенной шкале, а потом выводится средний  показатель сравниваемый с идеальным;

система группировки, при которой всех сотрудников  делят на несколько групп - от тех кто работает на отлично, и до тех, чья работа неудовлетворительна на фоне остальных;

Количественные  методы - наиболее объективны, так как все результаты зафиксированы в числах;

ранговый метод - несколько руководителей составляет рейтинг сотрудников, потом все  рейтинги сверяются, и обычно самых  низших сокращают;

метод бальной  оценки - за каждое достижение персонал получает определенное заранее количество баллов, которые по итогам периода суммируются;

свободная бальная  оценка - каждое качество сотрудника экспертами оценивается на определенное количество баллов, которые суммируются и выводится общий рейтинг.

Все вышеуказанные  методы в состоянии эффективно оценить  лишь определенный аспект работы человека или его социально-психологических  характеристик.

Поэтому неудивительно, что в последнее время все  чаще используется универсальный  комплексный метод - метод оценочных центров, который вобрал в себя элементы многих методов, для достижения максимально объективного анализа персонала.  

Метод оценочных  центров

выделяет 25 критериев  оценок: 

1. способность к учебе (общие умственные способности);
2. умение делать устные обобщения (насколько хорошо человек может сделать устное сообщение перед небольшой группой на хорошо знакомую тему);
3. умение делать письменные обобщения (насколько успешно сотрудник может составить записку на хорошо знакомую тему);
4. контактность (в какой степени данный человек вызывает к себе симпатии);
5. восприятие порогового социального мнения (насколько легко человек воспринимает незначительные замечания, касающиеся его поведения);
6. способность к творчеству (какова вероятность того, что человек способен решить управленческую задачу новым, отличным от других способом);
7. самооценка (насколько реалистично представление человека о соотношении своих достоинств и обязанностей, насколько глубоко его понимание мотивов собственного поведения);
8. общественная задача (отношение к расовым, этническим, социально-экономическим, образовательным и другим подобным вопросам);
9. гибкость поведения (насколько легко человек в случае принуждения изменяет свое поведение или модифицирует его для достижения поставленной перед ним цели);
10. необходимость одобрения со стороны вышестоящего лица (степень эмоциональной зависимости от руководства);
11. необходимость одобрения со стороны равных по социальному положению лиц (степень эмоциональной зависимости от мнения коллектива);
12. внутренние рабочие нормативы (насколько высоко качество, с которым сотрудник хочет' выполнить какую-либо работу, по сравнению с более низким, но вполне приемлемым);
13. необходимость продвижения (учитываются стремление к значительному продвижению по служебной лестнице и сроки, в которые человек надеется это продвижение осуществить, в сравнении с коллегами, занимающими равное с ним положение);
14. необходимость надежности положения (в какой степени сотрудник хочет быть обеспеченным работой);
15. гибкость при достижении цели (жизненные цели, их соответствие реальным возможностям и обстановке);
16. первостепенность работы (в какой степени удовлетворение, получаемое от работы, больше удовлетворения от других сфер деятельности повседневной жизни);
17. система акцентов положительных сторон деятельности фирмы (способность выделить положительные стороны деятельности фирмы в отношении к персоналу: сервис, дружелюбное отношение, справедливость занимаемой позиции в отношении заработка);
18. реальность надежд (в какой степени надежды в отношении работы в компании совпадают с действительностью);
19. терпимость к неопределенности и нестандартным условиям работы;