Коуч-менеджметн

Проанализировав имеющиеся трактовки, можно сделать  вывод, что в настоящее время коучинг представляют с разных позиций. Мною выделены следующие⁵:

- коучинг как  стиль управления сотрудниками, их группами и организацией в целом;

- модель (стиль)  руководства и лидерства;

- инструмент  создания обучающейся организации;

- консультирование;

- обучение и  развитие.

Все эти точки зрения на проблему коучинга имеют «право на жизнь». При всей видимости различий в трактовках, их объединяет одно общее свойство, все авторы определений сходятся во мнении, что коучинг направлен на изменение поведения. В плане бизнес коучинга — это социальная технология формирования и, в случае необходимости, изменения, поведения сотрудника организации, в первую очередь менеджера.

Коучинг является синтезом бизнес-консультирования, тренинга, нсихологического консультирования, NLP-сессий. Однако при этом коучинг — самостоятельный метод со своей собственной философией, технологией и правилами. Его адекватное применение дает новое качество деятельности, не доступное другим методам.

Коучинг может  использоваться как элемент управленческого консалтинга, но не наоборот. В отличие от консультанта, коуч не дает советов, не транслирует собственное мнение, не принимает решений, не дает готовых технологий (как и что нужно делать). Он помогает руководителю осознать его истинные цели, причины удач и неудач и определить направление изменения поведения руководителя и, соответственно, изменения и развития организации. Перед бизнес - консультантом ставится определенная задача, над которой он и работает. В ситуации с коучем реальные задачи выявляются в процессе работы.

Другое важное отличие коучинга от тренинга. Тренинг - один из видов интерактивного (т.е. с активным включением в работу студентов) обучения.

Тренинги, как  правило, включают в себя ролевые игры, командную/групповую работу, выполнение практических заданий, мозговые штурмы и некоторый объем информации. Когда для достижения результата требуется улучшить определенный навык, тренинг является наилучшим решением. От традиционных форм обучения тренинг отличает минимальное количество теории и упор на практику, отработку конкретных навыков.

Однако здесь  есть проблема необходимости перенесения навыков из «виртуальной» реальности тренинга в «суровые будни» каждодневного бизнеса. К тому же тренинг имеет ограничение в плане повышения результативности, состоящее в невозможности создания и «отработки» готовых решений, подходящих для всех без исключения ситуаций.

В таблице 1 приведены  основные отличия коучинга от тренинга, профессионального консультирования, наставничества⁶.

Таблица 1.

Отличия коучинга от консалтинга, тренинга и наставничества.

Метод	Цель	Ситуация использования	Ограничения
Тренинг.	Приобретение конкр-х навыков, иногда  изменение отношения к работе.	Когда для эффективного выполнения работы исполнителю не хватает знаний и навыков.	Необходимость «перенесения» навыков из аудитории в реальность. Часто (но не всегда) индивидуализирован-ный подход.
Профес-сиональное консультирование.	Решение задачи через «покупку» этого решения.	Когда проблема находится в определенной «экспертной области» и не может быть эффективно решена внутри организации (отсутствуют время, знания и выгоднее купить решение «на стороне»).	Затраты должны быть тщательно просчитаны. Консультантом надо уметь эффективно управлять. Как правило, не происходит (или происходит ограниченно) повышение компетентности клиента в отношении способов решения проблемы.
Наставничество.	Решение задачи через обмен опытом.	Когда внутри организации есть сотрудники, компетентные в решении тех или иных вопросов. Когда необходима передача уже накопленного внутри организации опыта от более опытных к менее опытным сотрудникам.	В основном, передаются «готовые» решения. Это редко способствует развитию новых инициатив.
Коучинг	Решение задачи через развитие самостоятель-ности и ответственности за результат у сотрудника.	Когда для успеха дела критичны способность сотрудника к новаторству и чувство персональной ответственности за результат.	Требует специальных навыков у «коуча». Организация должна поощрять самостоятельность, ответственность и предприимчивость сотрудников.

 

Часто коучинг  смешивают и с личностной терапией. Основные различия приведены в таблице 2⁷.

 

Таблица 2.

Различия коучинга и личностной психотерапией.

Коучинг	Личностная  психотерапия
Модели и  парадигмы
Обучение тренировке по системе коучинга; рост деловых навыков и персональное развитие; семинары по индивидуальному развитию; обучение методикам самообладания и внутренней дисциплины.	Медицинская модель и поддерживающие методы лечения (медицинские процедуры и услуги: массаж, работа с энергией тела, психотерапия, психиатрия, управление лечением и т.п.).
Работа с  людьми, которые
- стремятся двигаться к более высокому уровню функционирования; - ищут сфокусирован-ности на достижении, стратегию продвижения и осознания своей мотивации; - отвечают на вопрос: «Каким образом?» нуждаются в проектировании будущего, освоении новых навыков и установлении баланса в жизни; - обследуют свои ведущие жизненные ценности, проясняют конкретные цели и ищут пути их достижения.	- обеспокоены какими-то психологическими проблемами; - ищут самопонимания; -отвечают на вопросы: «Почему?»; - имеют дело со старыми проблемами, эмоциональной болью или травмами; - ищут разрешающую способность и заживление; - нуждаются в повышении стрессоустойчивости; - нуждаются в эмпатии и поддержке.
Подход
- начинается с предпосылки, что клиент - здоровая, целостная, творческая личность; - первичный фокус на действиях и будущем; - ориентация на решение проблем через действие; - работа с сознательным мнением; - помощь в идентификации, расположении по приоритетам и выборе путей достижения целей; - помощь в изучении новых навыков и инструментальных средств для персонального роста и мастерства; - слушание чувств как ключей для включения клиента в действие и ведение клиента к инициации действий; - нацеливание клиента на активную позицию; - помощь в открытии собственных ценностей и синхронизация действий с этими ценностями; - поощрение и анализ практического проявления клиента; - советы даются только в областях экспертизы и с разрешения клиента.	- начинается с предпосылки, что клиент нуждается в поддержке; - работа с психологическими проблемами; - фокус на чувствах и истории; ориентация на исследование корней проблем; - работа осуществляется по осознанию неосознанного; - помощь в решении бессознательных  конфликтов; - помощь в выражении старой боли и проработке ригидных защитных механизмов; - слушание чувств как признаков основной дисфункции и следование за клиентом в исследовании этих чувств; - направление клиента в глубокое проживание чувств; - помощь во взаимодействии с жизнью с точки зрения реальности; - обычно советы не даются.
Процесс
- проактивный - сосредоточенный на изучении и развитии потенциала - главные инструментальные средства включают слушание, ответственность, запрос, требование, определение цели и стратегическое планирование - другие инструментальные средства зависят от подготовки коуча-тренера и его экспертных знаний, например, нейролингвистическое программирование, финансовый менеджмент, организационное развитие.	- реактивный - сосредоточенный на поддержке и восстановлении функционирования - главные инструментальные средства включают слушание, отражение, конфронтацию, безоговорочное положительное отношение; - инструментальные средства зависят от обучения врача, сосредоточение, гипноз и т.п.
Отношения и  структура
- партнерский альянс коуча и клиента; - сессии могут быть в формате встречи или по телефону; - иногда расходы на коучинг могут относиться к расходам на бизнес.	- характер союза, в значительной степени разработанного (назначенного) врачом; - встречи проводятся лицом к лицу - расходы часто возмещаются страховкой или относятся к медицинским расходам.

 

Таким образом, коучинг в современном менеджменте представляет собой социальную технологию осуществления партнерства с отдельными сотрудниками и их группами с целью корректировки личностных и профессиональных моделей поведения посредством наблюдения и оценки имеющихся компетенций, выделения тех, которые требуют изменения, определения действий и оказания сопровождения для получения желаемого результата.

 

 

Практика применения коуч – менеджмента в ГК «МЕТРОПОЛЬ».

 

Группа компаний «МЕТРОПОЛЬ» – крупная международная  финансовая группа с российским капиталом. Компании Группы работают в различных  областях: операции с ценными бумагами, управление финансовыми средствами и консалтинг, банковский бизнес и инвестиционная деятельность в реальном секторе экономики, освоение и разработка месторождений, работа на рынках недвижимости и туристических услуг.

Основное место  в Группе занимает ИФК «МЕТРОПОЛЬ», которая была образована в 1995 году. Компания работает на российских и мировых фондовых биржах, оказывает консалтинговые и инвестиционные услуги в различных секторах экономики. Рейтинг надежности ИФК «МЕТРОПОЛЬ» в соответствии с классификацией Национального Рейтингового Агентства - ААА (максимальная надежность).

Компании Группы «МЕТРОПОЛЬ» представлены на глобальных финансовых рынках. METROPOL (UK) Limited, расположенная  в Лондоне, является членом Лондонской фондовой биржи (LSE) и уполномочена Комиссией  по Финансовым Услугам вести деятельность на LSE. METROPOL (JAPAN) — первое представительство российской компании в Японии, основной задачей которого является налаживание партнерских отношений с корпорациями стран Азиатско-Тихоокеанского региона. METROPOL (FRANCE) — первое представительство во Франции среди российских инвестиционных компаний. Основная задача — представление интересов Группы на европейском рынке, а также взаимодействие с финансовыми институтами стран Евросоюза. METROPOL (CYPRUS) — компания на острове Кипр, обладающая лицензией на все виды деятельности как основных, так и сопутствующих услуг, со всеми видами финансовых инструментов: брокерская, дилерская и депозитарная деятельность. METROPOL (CHINA) — официальное представительство компании в Китае, которое обеспечивает взаимодействие с крупными китайскими горнодобывающими и металлургическими компаниями, а также международными организациями, в частности, с Шанхайской организацией сотрудничества (ШОС), в Деловой совет которого входит Группа компаний «МЕТРОПОЛЬ». С целью налаживания взаимоотношений между Россией и странами африканского региона, а также для более эффективного взаимодействия между ними, Группа компаний «МЕТРОПОЛЬ» открыла Mining Bank of Congo в Демократической Республике Конго. Группа «МЕТРОПОЛЬ» приобрела контрольный пакет акций крупнейшей сербской туристической компании «Путник», имеющей крупные активы недвижимости в Сербии и Черногории, и открыла свои представительства в этих странах. В ближайшее время планируется открытие представительства во Вьетнаме.

Группа компаний «МЕТРОПОЛЬ» победила в ряде аукционов на право пользования недрами крупнейших в мире месторождений полиметаллических руд в Республике Бурятия. Сегодня создается крупнейший в мире холдинг по добыче и переработке полиметаллических руд. В ближайшее время планируется расширение сферы деятельности компании и привлечение иностранных  инвесторов.

Одним из приоритетных направлений деятельности Группы является работа на рынке недвижимости. Под  управлением компании «МЕТРОПОЛЬ ДЕВЕЛОПМЕНТ» находится ряд крупных инвестиционных и коммерческих проектов в сфере недвижимости в России и за рубежом. Сегодня общая площадь проектируемых и строящихся объектов под управлением компании составляет более 2 млн. кв.м.

Значительное  внимание Группа компаний «МЕТРОПОЛЬ»  уделяет вопросам социальной ответственности перед обществом, реализуя крупные проекты в области культуры, искусства и спорта. В 2005 году при поддержке Группы компаний «МЕТРОПОЛЬ» впервые в истории воздухоплавания был осуществлен уникальный экспедиционный проект «Полет к вершине планеты. К Северному полюсу на воздушном шаре», а в 2006 году установлен мировой рекорд высоты при подъеме на дирижабле «Полярный Гусь». При участии Группы «МЕТРОПОЛЬ» созданы Федерация Кекусин-кан каратэ-до в России и Фонд развития боевых искусств. Организованы и успешно проведены Чемпионат мира по Кекусин-кан каратэ-до (Москва, 2005), Чемпионаты Европы по Кекусин-кан каратэ-до (Киев, 2006; Москва, 2008), Международная Матчевая встреча между сборными командами России по Киокусин-кан и Китайской Народной Республики по Ушу-саньда (Москва, 2010).

Группа компаний «МЕТРОПОЛЬ» — инициатор и  организатор акции «Памяти крейсера «Варяг». 31 января 2007 года был учрежден Благотворительный фонд поддержки  военно-морского флота «Крейсер «Варяг». 8 сентября 2007 года на берегу залива Ферт-оф-Клайд, неподалёку от посёлка Ленделфут (графство Южный Эйршир, Шотландия) состоялось торжественное открытие памятника крейсеру «Варяг».

В 2008 году по инициативе Группы "МЕТРОПОЛЬ" учрежден Фонд содействия сохранению озера Байкал. Под эгидой Фонда в 2008-2010 гг. проводена уникальная Международная экспедиция «Миры» на Байкале», в ходе которой прошли комплексные научные исследования состояния экосистемы Байкала  с помощью глубоководных обитаемых аппаратов «Мир».

По состоянию  на 31.12.2010 г. 64% от общей численности работников ГК «Метрополь» составляют рабочие, 17% - специалисты и служащие, 19% -руководители (рисунок 2). Существенное преобладание категории рабочих в общей численности персонала ГК «Метрополь» характерно для отрасли.

Рисунок 2. Состав персонала.

 

В таблице 3 показана структура персонала за 2008 – 2010 гг.

Таблица 3.

Структура персонала  ГК «Метрополь» за 2008 – 2010 гг.

Наименование	2008 г.	2009 г.	2010 г.
Численность, всего  чел.	525	540	610
Мужчин	378	381	410
женщин	147	159	200

 

Данные таблицы 3 свидетельствуют о значительном преобладании мужчин в структуре численности персонала. Данное явление связано со спецификой работы, а также с большим объемом командировок.

В таблице 4 показана динамика прибывших и убывших сотрудников за анализируемый период.

 

 

 

Таблица 4.

Количество  прибывших и выбывших сотрудников  ГК «Метрополь» за 2008 – 2010 гг.

Год	Прибыло	Убыло
2008 г.	20	5
2009 г.	30	15
2010 г.	75	5

 

Таким образом, за анализируемый период количество прибывших сотрудников значительно превышает количество убывших. Данная тенденция объясняется активным развитием компании, а также широкой диверсификацией деятельности, что позволило свести риск влияния мирового финансового кризиса к минимуму.

В таблице 5 показана динамика основных коэффициентов, характеризующих структуру персонала.

Таблица 5.

Коэффициенты системы  персонала.

Наименование	2008 г.	2009 г.	2010 г.
Коэффициент выбытия	0,3	0,34	0,22
Коэффициент прибытия	1,5	1,62	1,74
Коэффициент оборота  кадров	1,1	1,21	1,3
Коэффициент текучки  кадров	0,02	0,1	0,04
Коэффициент стабильности	2,3	2,	2,8
Коэффициент обновления	3,4	3,6	3,65