Содержание

     Введение 3

     Глава 1. Теоретические основы коучинга 6

     1.1. История возникновения коучинга 6

     1.2. Коучинг в организации. Понятие, определения, виды коучинга 10

     Глава 2. Особенности коучинга в управлении 17

     2.1. Коучинг как стиль  управления 17

     2.2. Коучинг как средство  управления 21

     Заключение 27

     Источники использованной литературы 31 

     Введение

     Человеку, незнакомому с терминологией  обучения и развития персонала, слово  «коучинг» может казаться чем-то странным и непонятным. Так уж вышло, что в русском языке синонима этому слову не оказалось. Иногда под ним понимают просто тренера, иногда человека, который берет на себя роль наставника или руководителя.

     Опыт показывает, что давать определение коучингу бесполезно, потому что дело это настолько индивидуальное, что даже самое выразительное определение не сможет отразить всю сущность работы такого специалиста. Одно можно сказать точно: помогает коучинг тем людям, которые хотели бы изменить какую-то сферу своей жизни. За последние несколько лет, которые коучинг живет и развивается в России, с ним происходит много всего интересного. Открыто много разных школ, многие компании пользуются услугами профессиональных коучей, сами коучи специализируются в своей работе в разных направлениях: от отношений в семье и до коучинга креативности. С одной стороны, такое разнообразие радует и открывает массу возможностей для желающих развивать свой потенциал. С другой стороны, пугает, особенно тех, кто заказывает эту услугу в бизнесе для своего управленческого состава и с мнением которых мне чаще всего приходится сталкиваться.

     «А  что, разве коучинг работает?»  — самый популярный вопрос, который  задают люди. И если говорить о применении коучинга в корпоративном формате, на сегодняшний день условно компании в России можно разделить на три группы по следующему принципу:

• те, кто вообще еще ничего не знают о коучинге или что-то слышали, но так и не нашли понимания того, зачем это нужно;
• те, кто знают о коучинге со слов других, много всего об этом слышали и успели сформировать для себя массу стереотипов по этому поводу;
• те, кто уже были клиентами коуча, попробовали и прочувствовали его на практике, возможно, даже сами уже применяют коучинг у себя в компании и имеют четкое представление о том, когда, где и зачем его нужно применять.

     Опишем каждую из этих групп подробнее.

     Первая  группа компаний. Это тот самый случай, когда компания приглашает коуча просто потому, что сейчас это «модно». И как только разговор заходит о конкретной работе, чаще всего компания отвергает саму идею коучинга из-за непонимания того, что это не та самая таблетка, после принятия которой в компании исчезают все проблемы. Работа коуча в принципе не может быть модной или не модной. Коуч — это человек, который работает так же, как и любой другой специалист любой другой профессии. И какими бы ни были тенденции рынка обучения и развития, коуч в любом случае делает свое дело, если он профессионал, конечно.

     Вторая  группа компаний. В компании многие знают, что коучинг используется в организациях как инструмент развития персонала, будь то внешний специалист или внутренний. Знают об этом, но не спешат применять, так как тренинг или консалтинг — более привычная для компании форма обучения и развития. Чаще всего при этом компанию останавливают некоторые стереотипы, сформировавшиеся на рынке тренинговых услуг. Приведу примеры и свое мнение на этот счет.

     Стереотип 1. Если руководитель умеет задавать открытые вопросы, то он уже владеет  навыками коучинга и коучинговым  стилем управления. Думаю, что коуч — это не только умение задавать вопросы, но еще и многое другое, например набор определенных ключевых компетенций, по которым можно определить профессионализм такого специалиста.

     Стереотип 2. Коучинг хорош уже ради самого коучинга — как процесс.

     А как же результат, которого ждет от сотрудников компания? И что же делать с целями компании, которых  она планирует достичь?

     Стереотип 3. Коучинг — это слишком просто и скучно, компании нужно что-то более  интересное.

     Настоящая задача того, кто занимается обучением  и развитием, не удивлять компанию чудесами, а помочь ей проделать конкретную работу по решению актуальных для  нее вопросов, чем обычно и занимается коуч, когда его приглашают в компанию.

     Третья  группа компаний. Общаясь с этой группой компаний, уже не приходится объяснять, что панацеи не существует. Руководители таких компаний сами исследуют коучинговый рынок, ищут подходящих специалистов и, как оказалось, не находят. По мнению этих руководителей, выбор на рынке подобных услуг в России и Москве не так велик, как хотелось бы.

     В этом случае бывает, что коучинг  уже применяется как стиль  управления, и в то же время компания ищет помощи внешних специалистов для  решения различных точечных задач, стоящих перед руководством.

     Актуальность  данной работы состоит в том, что на современном этапе развития управления человеческими ресурсами, коучинг- это новая технология, позволяющая более качественно осуществлять функции менеджмента персонала.

     Что такое коучинг, каким он бывает, для  чего предназначен узнаем далее.

     Цель  курсовой работы состоит в изучении коучинга в управлении.

     Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Выяснить историю появления такого явления в управлении как коучинг.
2. Дать определения понятию коучинг.
3. Изучить коучинг как стиль и средство управления.

     Данная  работа состоит из введения, двух глав и списка литературы.

     Глава 1. Теоретические основы коучинга

1. История возникновения коучинга

     «Коуч» - слово венгерского происхождения, получило распространение в Англии в ХVI веке, означало «повозку». Во второй половине ХIХ века  английские студенты называли так частных репетиторов.

     В начале девяностых годов ХIХ века «коуч» прочно входит в спортивную лексику как название тренера. Постепенно значение переносится на любую деятельность, связанную с консультированием. Первые коучи в США появляются в 70-х годах. В бизнес-менеджмент термин "коучинг" был введен в  начале 90-х годов английским бизнесменом  и консультантом сэром Джоном Уитмором.¹

     Зарубежные  авторы выделяют 7 фаз развития коучинга:

1. С 70 до середины 80-х – фаза «происхождения», США
2. Середина 80-х – «распространение», США
3. Середина 80-х –«всплеск»,  Германия
4. Конец 80-х в Германии –«системное развитие персонала»
5. Начало 90-х в Европе и США – фаза «дифференциации»
6. Середина/конец 90-х в Европе и Америке - «популяризация»
7. С 2002 года–и по сегодняшний день-фаза «углубленной профессионализации»

     Первая  фаза-«происхождение»(70-80 годы, Америка).

     Первоначально в американском менеджменте коучинг  означал работу руководителя со своими подчиненными, ориентированную на развитие. Каждый сотрудник  должен был достигать своей профессиональной и личностной зрелости в рамках своей должности под чутким  руководством своего начальника. Умело используя  мотивационный компонент, руководитель способствовал успешному выполнению  производственных задач и, иногда, карьерному росту самого подчиненного. Такая форма вполне соответствовала духу времени, царящему в тот период в Америке.

     Вторая  фаза «распространение». В середине 80-х постепенно  расширяется применение коучинга в карьере  молодых способных  работников, теперь уже -   через сопровождение их опытными менеджерами-экспертами в своей области, которые ни в коем случае не являются их   прямыми руководителями. Хотя подрастающим «талантам» и  уделяется много внимания и их карьерный путь направляется в нужное русло, но это явление не перерастает  в систему, а постепенно перерождается   в наставничество или менторство.²

     Третья  фаза «всплеск». То, что началось в  США на среднем  уровне, в середине 80-х перекочевало в Германию сразу на уровень ТОП-менеджмента. Коучинг превратился в консультирование ТОП-ов исключительно внешними коучами по специфическим темам: конфликты на топ-уровне,  проблемы руководства подчиненными, вопросы стратегии. Однако затрагивались и другие темы - проблемы в супружестве или проблемы взаимоотношения с окружающими. Коуч должен был помочь осознать своему клиенту  мировосприятие, особенности его коммуникативного стиля,  сильные и слабые стороны личности. До этого периода руководители высшего эшелона еще не получали в таком объеме прямой обратной связи, которая бы способствовала улучшению их социального влияния в бизнесе. Этот вариант коучинга с его «налетом эксклюзивности» привлекли внимание широкой общественности и в исключительно короткое время ключевые идеи коучинга становятся  чрезвычайно популярны.

     Это были начальные фазы развития и выражение  коучинга в Германии. В США вариант  внешнего психологического консультирования для ТОП-менеджеров оставался до конца 80-х  почти невостребованным, но спустя несколько лет вернулся в полном объеме на «родину».

     Четвертая фаза «системное развитие персонала». Коучингом занимались не только коучи, приглашенные извне, но и внутрифирменные  отделы персонала и развития. Долгое время  эти две группы находились в противостоянии, обсуждая, какие темы для руководства соответствуют стилю коучинга, а какие нет. Если коучинг проводил отдел развития, то целевой группой долгое время оставалась средняя и низшая прослойка менеджмента. Роль персонального коуча при этом отводилась непосредственному руководителю, призванному развивать своих подопечных, для чего и проводились семинары по коучингу  внутри фирмы. 

     Наконец, в 90-х годах обе группы достигли мира и согласия и утвердили коучинг  в различных вариантах и образах  действия как способ развития всех уровней руководства. Для ТОП-менеджмента  индивидуальный и командный коучинг  стал важнейшим инструментом раскрытия  личного потенциала. Постепенно определились и преимущественно систематизировались  вопросы о том, какие темы должны стоять в центре внимания коучинга, в каких случаях можно использовать коучинг и кто должен рассматриваться  как коуч и как клиент.³ 

     Пятая фаза «дифференциация». Итак, в 90-х годах  коучинг достиг  заслуженного успеха. Первые «битвы» за концепты, методы, темы, направления и происхождение были позади. Все больше  коучинг стал применяться в различных вариантах, с новым значением, содержанием и конкретными процедурами. Групповой коучинг в ходе семинаров использовался как «сила» группы для глубокого  консультирования отдельного участника через коллективную обратную связь. Каждый тренинг личностного роста – совершенно в духе времени - мог тоже  называться коучингом. Это облагораживало собственный образ действий и давало каждому, кто в этом принимал участие, чувство возвышенной ответственности.

     Коучинг  превратился  в своем ключевом понятии во всеобщую глубокую ориентированную на психологию методику  консультирования. Его стали использовать как в отдельных «личных» случаях, так и как форму  личностной поддержки для высшего менеджмента в период изменений на фирмах. Область применения и используемые методики на этой фазе разрослись очень  стремительно.