_{4. Принцип равенства. Коммуникативное сотрудничество, так называемые - субъект - субъектные отношения. Метод коучинга направлен на формирование партнерских отношений между коучем и руководителем, внутри фирмой и клиентами.}

      _{5. Принцип иерархичности  развития. Развитие  каждой личности  происходит поэтапно и соответствует определенному уровню.}

      _{Конечно, нельзя утверждать, что коучинг является панацеей. Но говорить о том, что он является эффективным инструментом, безусловно, можно. В  нашей стране он только получает развитие.} 

 

      

Глава 2. Основные подходы к коучингу в системе управления персоналом

2.1. Коучинг как подход, сфокусированный на решении

 

      _{Коучинг в большей мере нацелен на поиск  ответов, чем на анализ проблем. В своем  лучшем исполнении коучинг  позволяет людям  использовать все  богатство их опыта, навыков, специальных познаний и интуиции, которым они располагают. Коучинг помогает людям находить индивидуальные и креативные решения тех ситуаций, в которых они оказываются как на работе, так и в жизни вообще.}

      _{На  самом простом  уровне фокусирование  на решении представляет собой смещение акцентов. Но на глубинном уровне оно может означать полный пересмотр взглядов на события и обстоятельства. Мышление, сфокусированное на решении, затрагивает все жизненные сферы.}

      _{Такой подход означает соблюдение некоторых основных принципов [10]:}

• _{неудач не существует, есть только обратная связь;}
• _{реальность и восприятие реальности не совпадают (карта – не есть территория);}
• _{если это срабатывает, продолжайте так делать, а если нет, то сделайте что-нибудь другое;}
• _{начинайте с малых изменений;}
• _{люди действуют в полном соответствии с тем, каких целей они сейчас добиваются;}
• _{у людей уже есть все необходимые им ресурсы;}
• _{у каждого действия есть позитивное намерение;}
• _{в любой системе самое большое влияние имеет элемент, обладающий наибольшей гибкостью;}
• _{если кто-то может сделать что-то, то любой человек может этому научиться;}
• _{у каждого человека есть достаточно ресурсов для того, чтобы получить то, что он действительно хочет.}

      _{Согласно  сфокусированному на решении подходу, в сложной ситуации следует выполнить следующие действия:}

• _{определиться с целями;}
• _{решить, что вы хотите изменить;}
• _{посмотреть на проблему как на нечто внешнее, а не внутреннее;}
• _{отслеживать продвижения к решению;}
• _{уяснить себе главную цель или главный вопрос;}
• _{осознать свои сильные стороны и предыдущие достижения.}

      _{Используя данный подход, руководитель сохраняет способность  управлять нетипичной ситуацией, обеспечивая  эффективность принимаемых  решений, и развивает  стессоустойчивость. При взаимодействии с персоналом организации, руководитель, фокусируясь на возможностях, а не на ограничениях, обеспечивает повышение мотивации и раскрытие потенциала сотрудников.}

      _{В чем различие между  подходом, сфокусированным  на решении, и подходом, сфокусированным на проблеме?}

      _{Для успешного осуществления  вышеперечисленных действий целесообразно развитие адекватного типа мышления, мышления ориентированного в первую очередь на решение задач. Сфокусированный на решении подход предлагает различные инструменты и техники, позволяющие использовать все богатство прошлого опыта, навыков и умений, интуиции и воображения, которые есть у каждого человека.}

      _{Сфокусированный на решении подход нацелен на создание возможностей. Если представить себе некую шкалу, то на одной ее стороне – ожидание чудес, а вот на другой – поиск все новых и новых возможностей. Вопрос о чуде звучит примерно так: «Представьте себе: утром вы проснулись и оказалось, что, пока вы спали, случилось чудо – проблемы исчезли и появилось решение. Как же понять, что вот оно решение? Что изменится? Как вы себя почувствуете? На что вы обратите внимание в первую очередь? Как об этом узнают другие люди?» Итак, можно задать вопросы о возможностях, которые бы появились, если бы ситуация оказалась иной [6].}

      _{Можно посмотреть на ситуацию с иной точки зрения. Рефрейминг изменяет смысл, придаваемый нами ситуациям. Ваша команда постоянно задает вам вопросы. Такое ощущение, что они ни с чем не в состоянии справиться самостоятельно. Как их менеджер, вы чувствуете, что вас просто сводят с ума. Обратитесь к рефреймингу проблемы. Сотрудники хотят сделать работу хорошо, чтобы вы были ими довольны, чтобы все выполнить правильно. Такую готовность к действию и рвение можно использовать в позитивном плане. И не раздражаться по этому поводу. Рефрейминг означает изменение смысла, который мы придаем событиям, а не обязательное изменение самих событий.}

      _{Шкалирование  – это субъективное измерение наших  переживаний, которое возможно задействовать по-разному. Например, коуч может попросить клиента оценить по шкале от 1 до 10 то, насколько они близки к достижению цели. Ключевой принцип здесь – продвигаться поэтапно: не более чем на один-два пункта шкалы, а не стремиться сразу к десятке. Эта пошаговая стратегия составляет неотъемлемую часть сфокусированного на решении подхода. Основная проблема, возникающая при попытке измениться, – попытаться сделать сразу слишком много.}

      _{Нередко в нашем распоряжении есть больше ресурсов, нежели мы используем. Опираясь на них, мы можем достичь большего, чем нам кажется. Сфокусированные на решении принципы и техники открывают доступ к присущим нам неосознаваемым мыслительным процессам и переживаниям ситуаций, которые помогают отыскать нужное решение.}

2.2. Коучинг как процесс сопровождения организационных изменений

 

      _{Среда менеджмента постоянно  меняется, и требования к менеджерам возрастают. Для многих людей и организаций изменения – это нечто сложное, вызывающее напряжение и сопротивление. Особенность коучинга состоит в том, что он ориентирован на позитивные, направленные изменения. Такой подход обеспечивает снижение уровня сопротивления и тревоги относительно ожидаемых преобразований. Основная задача менеджера-коуча – убедиться в том, что изменения служат прогрессу как организации в целом, так и отдельным ее представителям.}

      _{Об  изменениях в организациях написаны сотни, если не тысячи, книг, статей и исследовательских отчетов: как инициировать изменения, как действовать в изменяющейся ситуации, как помочь людям пройти через них, как их следует понимать. Существует множество теорий, но ни одна из них не объясняет до конца, что же, собственно, представляет собой изменение. Это большой философский, научный, духовный и, возможно, даже моральный вопрос.}

      _{Способствовать  и поддерживать изменения  возможно через активизацию  осознанности инициируемого  процесса, позволяющую  целенаправленно моделировать как внутреннюю, так и внешнюю организационную среду.}

      _{Какие модели способствуют пониманию сути организационных  изменений с позиции коучинга?}

      _{Модели  организационных  изменений задают схему действий для  управления. Они обеспечивают язык, на котором мы говорим об изменениях, создают условия для определения контекста всех уровней организационной структуры. Мы также получаем способ, позволяющий рационально раскрыть сущность организационных изменений. Данные модели служат средством описания изменений и являются мощным инструментом, востребованным как коучем, так и менеджером-коучем.}

      _{Изменения часто рассматривают  как что-то навязанное сверху, такое, через  что проходят другие люди, которым надо в этом помочь. Вот почему, чтобы стать хорошим менеджером-коучем, в первую очередь следует обратить внимание на собственное поведение и свои установки, требующие перемен. Скорость изменений постоянно возрастает, и проведение инноваций оказывается для выживания большинства компаний фактором критическим.}

      _{Абсолютное большинство организаций сталкиваются со следующей дилеммой. Работники хотят, чтобы все оставалось без изменений, а организации необходимо непрерывно развиваться, приспосабливаться и осуществлять инновации, чтобы выжить [5].}

      _{Модель  изменений – это  способ представления инновационного процесса, структура, которая помогает нам осознавать перемены и способствовать им.}

      _{Психологи отделения психологии коучинга из Сиднейского  университета установили, какие три модели в наибольшей мере способствуют пониманию сути изменений с позиции коучинга. Это:}

• _{теория поля К. Левина;}
• _{транзиционная модель изменения У. Бриджеса;}
• _{транстеоретическая модель изменения Д. Прохазки и К. Ди Клементе.}

      _{Курт  Левин широко признан  как основатель социальной психологии. Он считал, что поведение человека связано не только с его личностными характеристиками, но и с его социальным окружением. Сегодня кажется, что это положение очевидно, но оно шло вразрез с психологической мыслью того времени. Тогда бытовало мнение, будто мотивы человеческого поведения в основном зависят от внутренних побуждений. Один из аспектов теории К. Левина – анализ поля – был разработан им в 1947 г. и важен для коучинга. Основные положения этой модели таковы:}

      _{1. Социальные ситуации, и организации  в том числе,  обычно предпочитают  состояние равновесия. Здесь можно провести параллели с некоторыми известными науке фактами — например, тело в покое, когда все силы воздействуют на него одинаково, энтропия.}

      _{2. Изменение возможно только в том случае, когда движущие силы нарастают (например, новый персонал, смена рынка, новая технология) или когда сдерживающие силы (например, страх отдельного человека перед неудачей, инерция организации) уменьшаются. Если вы не можете увеличить движущие силы, постарайтесь ослабить сдерживающие.}

      _{3. Изменение происходит, когда нарушается  равновесие между  движущими и сдерживающими силами.}

      _{4. За изменением  следует возвращение  к «статус-кво».}

      _{5. Что же это означает? При управлении  изменениями прежде всего следует нарушить равновесие между силами.}

      _{6. Изменение происходит  либо при увеличении  движущих сил,  либо при уменьшении  сдерживающих.}

      _{7. Следующей стадией  оказывается восстановление  равновесия. Это необходимо  для того, чтобы  избежать возврата к прежнему «статус-кво».}

      _{Чтобы воспользоваться  моделью К. Левина, следует:}

• _{провести ревизию всех сил;}
• _{разбить сложные ситуации на составные части;}
• _{использовать визуальные репрезентации;}
• _{иметь простой план действий;}
• _{пытаться «зафиксировать» новую ситуацию, институционализировать ее.}

      _{Эта модель отражает, в  целом, механический взгляд на изменение. Она может быть полезна в той ситуации, когда ее аспекты кажутся запутанными и неясными, поскольку она позволяет менеджеру спланировать происходящие изменения. К ней можно обратиться как к полезной тренировке, способствующей развитию умения планировать проведение перемен. Тем не менее эта модель широко используется в организациях на практике.}

      _{Модель  К. Левина – это способ наблюдения за происходящим. Она согласуется с подходом Тимоти Галлви (Т. Gallwey), который тот назвал «внутренней игрой». Сам Т. Галлви утверждает, что всю проделанную им работу отражает одна единственная фраза: «Я нашел лучший способ изменения». Тимоти Галлви полагает, что изменение начинается с осознания. А под этим он понимает «точное знание настоящей ситуации». Как только вы ее поняли, можете приступать к осуществлению перемен. Тимоти Галлви утверждает даже, что лишь само это осознание ситуации уже создает изменение. Модель К. Левина в данном случае работает на уровне повышения осознания. Для того чтобы составить модель, необходимо сначала внимательно присмотреться к происходящему, проанализировать ситуацию и полностью прояснить ее. Иногда этого уже бывает достаточно для запуска процесса изменения [2].}