Корпоративная культура

    2. Роль персонала в стратегическом развитии организации.

    Стратегическое  развитие предприятия базируется на уровне организации, основой которой, в свою очередь, являются люди. Следовательно, стратегия требует людей определенного типа. Причем уровень и природа мотивации людей влияют на реализацию стратегии. По мнению экспертов фирмы “МакКинсей”, это не столько проблема отдельных работников, сколько ноу-хау предприятия. По сути дела, речь идет об управлении персоналом настройке этой управленческой подсистемы на реализацию выбранной стратегии.

    В широком смысле управление персоналом – это управление людьми, работниками  как одной из самых существенных подсистем любой компании. Основная задача управления персоналом – обеспечение соответствия между работниками и выполняемыми ими операциями, что влияет на результаты работы, удовлетворенность работников своим трудом и текучесть кадров.

    Управление  персоналом включает в себя:

    - планирование человеческих ресурсов компании;

    - формирование кадрового состава  – отбор, прием, адаптация,  увольнение, перемещение работников;

    - обучение, повышение квалификации  и развитие персонала;

    - организацию труда, контроль исполнения  и аттестацию персонала;

    - оценку результатов труда, управление системой оплаты и стимулирования труда;

    - охрану труда и здоровья, удовлетворение  социально-бытовых нужд;

    - формирование и поддержание системы  коммуникаций внутри компании, разрешение  конфликтов, взаимодействие с органами, представляющие интересы работников¹.

    Считается, что руководство компании должно иметь информацию о том, какие  люди на нее работают и какими профессиональными  навыками обладают. Это существенная информация для формирования и реализации корпоративной стратегии. Прекрасная стратегия может оказаться бессмысленной, если работники не обладают достаточным профессионализмом для ее выполнения.

    Ни  один список правил не будет полон  без упоминания того, что компании должны мотивировать и развивать  своих сотрудников. Нет лучшего  процесса, чем люди, которые могут запустить его. Поэтому не удивительно, что многие компании настаивали на том, что отбор и развитие менеджеров были важнейшей составляющей их успеха. И хотя развитие способностей сотрудников компании - не самая легкая задача, которая часто занимает много лет, эти способности могут затем поддерживать планирование и реализацию десятилетиями.

    Для Боба Даймонда из «Barclays» нет ничего важнее, чем "чтобы компания нанимала только самых лучших". ¹По его мнению, "скрытые издержки плохих кадровых решений огромны. Несмотря на то, что наша компания вскоре увеличится в два раза, ответственность за кадровую политику по-прежнему несет высшее руководство". Также важно, чтобы нанятые таланты достойно вознаграждались за результаты работы.

    В современных быстро изменяющихся условиях важным конкурентным преимуществом компании может стать система подготовки и повышения квалификации персонала. С точки зрения предпринимательства ее основное предназначение – готовить не узкофункциональных работников, а «специалистов-дженералистов», ориентирующихся в общих вопросах стратегии, диверсификации, нововведений, обладающих глубокими знаниями в конкретных областях, имеющих навык работы с постоянно обновляющейся информацией.

    Стратегические  управляющие начинают осознавать, что им следует быть более гибкими в отношении использования персонала, для того чтобы людские ресурсы превратились в фактор силы компании. Обучение персонала для большинства предприятий в настоящее время приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам сотрудников. Те знания и навыки, которые помогали персоналу успешно работать вчера, сегодня теряют свою действенность, а завтра станут вообще неактуальными. Очень быстро изменяются как внешние условия (экономическая политика государства, законодательство и система налогообложения, появляются новые конкуренты) так и внутренние условия функционирования предприятий (их реструктуризация, технологические изменения), что объективно ставит большинство компаний перед необходимостью подготовки персонала к сегодняшним и завтрашним изменениям.

    Одновременно  с преобразованием структуры  занятости по формам  собственности и сферам экономики произошли серьезные изменения в профессиональном составе рабочей силы,  сформировались два различных кадровых слоя: работники "традиционных" специальностей и работники новых, так называемых "рыночных" профессий. Если для первого из этих слоев уже существовала определенная система подготовки и переподготовки, которую следовало лишь совершенствовать и адаптировать к новым условиям, то для второго слоя ее необходимо было создавать заново.

    Современные подходы к управлению основываются на необходимости максимального  раскрытия потенциала людей, работающих в организации, когда персонал рассматривается в качестве ключевого фактора, определяющего эффективность использования всех остальных ресурсов, имеющихся в распоряжении организации. Опыт наиболее успешных компаний показывает, что инвестиции в персонал, создание условий для профессионального роста работников и повышения их готовности решать возникающие проблемы дают быструю и высокую отдачу на вложенные средства.В промышленно развитых странах уже давно поняли, что обучение персонала является одним из основных факторов, позволяющих победить в жесткой конкурентной борьбе. Ежегодно крупные западные корпорации тратят от 2 до 5% своего бюджета на обучение и развитие работников. Для США, например, затраты на обучение составляют более 200 миллиардов долларов в год; а одна лишь Ай-Би-Эм еще в 1990 году тратила на обучение более 1,5 миллиарда долларов. По показателю интеллектуализации молодежи наша страна ныне опустилась на 67-ю строку. Не случайно, видимо, производительность труда в России в пять раз ниже, чем в США¹.  

    В нашей стране внутрифирменное обучение рабочих осуществляется по следующим  направлениям: подготовка (теперь трактуется как профессиональная подготовка) новых  рабочих, переподготовка (переобучение) рабочих, обучение рабочих вторым (смежным) профессиям, повышение квалификации рабочих на курсах и других формах различного уровня.

    Периодичность и последовательность прохождения  рабочими различных видов, форм обучения, их этапность (ступенчатость) и сочетание  устанавливаются предприятием с учетом личных интересов работника и производственной необходимости. Этим обеспечивается непрерывность обучения, достигаются конкретные образовательные цели и опережающий характер внутрипроизводственного обучения на каждом этапе. Каждая последующая ступень должна являться логическим продолжением предыдущей и обеспечивать возможность дальнейшего обучения, заранее предусматривать расширенную сферу применения труда работников с учетом предстоящих технологических и структурных изменений предприятия (фирмы). Это особенно важно в условиях рыночных отношений и наличия рынка рабочей силы. Возрастание требований к содержанию и организации обучения по мере перехода обучающихся со ступени на ступень должно адекватно отражаться на использовании в образовательном процессе активных форм и интенсивных технологий обучения.

     При формировании системы внутрифирменной  подготовки можно ориентироваться  на использование следующих форм обучения:

     1) инструктаж; 

     2) краткосрочные обучающие программы;

     3) тренинг¹;

     4) Тимбилдинг.

     Рассмотрим данный вид внутрифирменной подготовки более подробно.

     Тимбилдинг (от англ. «team building») в буквальном смысле означает «построение команды». Под построением команды при этом понимается создание группы людей с такой системой отношений, которая позволяет выполнять совместные задачи и принимать групповые решения максимально эффективным образом. Ведь во многих компаниях от слаженной работы сотрудников зависит их успех на рынке.

     Особенно  полезны мероприятия в формате  «team building» будут в том случае, если:

     - штат сотрудников компании обновляется, ведётся масштабный набор новичков;

     - компания недавно подверглась реструктуризации, в процессе которой исчезли или появились новые подразделения и руководители;

     - вы подозреваете, что в коллективе назревает конфликт и хотели бы выявить и разрешить его;

     - вы задумываетесь о проведении оценки персонала, определении внутрикомандных ролей, выявлении лидеров, а также сильных и слабых сторон вашего коллектива;

     - вы собираетесь организовать выездное корпоративное мероприятие и хотите сделать его яркой и незабываемой страницей в истории компании.

     Любой компании, нацеленной на успех, можно  рекомендовать тимбилдинг как одно из средств его достижения.

     Понятие «тимбилдинг» включает в себя довольно широкий спектр форматов мероприятий: от творческих конкурсов до экстремальных приключений.

     Тимбилдинг - серьезный целенаправленный процесс  по выстраиванию эффективных отношений в команде. Рост популярности тимбилдинга связывается с тем, что работодатели стали более заинтересованы в своем персонале, что несомненно влияет на культуру людей этой организации.

       Обучение – это очень важный аспект деятельности любой компании, и результатом этого процесса являются финансовые показатели работы предприятия.

     Таким образом, система внутрифирменной  подготовки может быть эффективной  только в том случае, если будут  проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован  образ желаемого будущего, спрогнозированы  изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    3. Развитие культуры как условие реализации стратегии. 

    Как известно, реализация стратегии проявляется  через оперативные действия и  стратегическое поведение предприятия. Предприятие двояким образом связано с внешней средой. Во-первых, через оперативные действия, когда предприятие старается извлечь выгоду из обмена товарами \ деньгами со средой. Для этого оно старается добиться максимальной эффективности производства, установления максимально возможных цен и увеличения своей доли рынка. Во-вторых, через стратегическое поведение, заключающееся в замене устаревших товаров\услуг на новые, имеющие более высокий потенциал прибыли в будущем. Для этого компания определяет области нового спроса, разрабатывает соответствующие продукты, развивает необходимые производственные и сбытовые способности, исследует рынок и представляет на нем новые товары, которые будут пользоваться спросом. В дополнение к изменению способностей по разрешению проблем, предприятие должно создать новую предпринимательскую культуру, поощряющую перемены, нововведения и принятие риска.

    Предприятия, как известно, существуют для того, чтобы производить материальные блага и услуги. Это производство связано в определенную технологическую цепочку и как известно уже прервав одну цепь мы неизбежно нарушим всю систему в целом. Для приведения в действие всех звеньев этой цепочки на предприятии действует административная система или система управления, в которой весь персонал выполняет функции руководителей и подчиненных. Однако деятельность предприятий не может осуществляться только на основе технологии или управленческой иерархии. На предприятиях, в организациях действуют люди. А это значит, что в своей деятельности они руководствуются какими-то конкретными ценностями, совершают определенные обряды. В этом смысле каждое предприятие или организация представляет собой культурное пространство. С позиции реализации предприятием или предпринимателем конкретной цели культуру предприятия можно охарактеризовать как специфическую, характерную для данной организации систему связей, действий, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения дела.

    В русле такого подхода находится определение организационной культуры или культуры предприятия, данное американским социологом Е.Н. Шейном: "Организационная культура есть набор приемов и правил решения проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность в настоящем”.Эти правила и приемы представляют собой отправной момент в выборе сотрудниками приемлемого способа действия, анализа и принятия решений. Члены организации не задумываются об их смысле, они рассматривают их как "изначально верные"¹.

    Содержание  организационной культуры не является чем-то надуманным или случайным, а  вырабатывается в ходе практической предпринимательской деятельности, связей, взаимодействий и отношений, как ответ на проблемы, которые ставит перед организацией внешняя и внутренняя среда. Это содержание действует достаточно долго, оно прошло испытание временем. Но для каждого конкретного члена организации они существуют как нечто данное.

    Таким образом, культура предприятия выражает определенные коллективные представления о целях и способе предпринимательской деятельности предприятия.

    Каково  же содержание организационной культуры? Ведущую роль в культуре предприятий  играют организационные ценности. Организационные  ценности - это предметы, явления и процессы, направленные на удовлетворение потребностей членов организации и признающиеся в качестве таковых большинством членов организации. Главные из них: производство продукции, оказание услуг; стабильные долговременные устойчивые отношения с заказчиком; максимальная экономическая эффективность, получение прибыли является важной организационной ценностью в условиях товарного производства; проведение определенной социальной политики, направленной на удовлетворение разнообразных потребностей работников предприятий.¹