Контрольная работа по «Менеджмент »

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис. 16).

Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные 
подразделения; ОП - подразделения основного производства.

Рис. 16. Линейно-функциональная структура управления

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис. 16 функциональные начальники составляют штаб директора).

Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рис. 17. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

Рис. 17. Дивизиональная структура управления

Матричная структура (рис. 18, 19) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Рис. 18. Матричная структура управления, ориентированная на продукт

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.

Рис. 19. Матричная структура управления по проектам

 

 

 

 

Понятие и принципы построения структуры управления

Одной из важнейших задач управления является целенаправленное информационное воздействие одной системы на другую с целью изменения ее поведения в определенном направлении. Каждая система состоит из упорядоченных, взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, называемых структурой. В общем виде структуру системы можно представить как две взаимосвязанные и взаимодействующие части (подсистем) – управляющую и управляемую, каждая из которых имеет собственную структуру.

Управляющие подсистемы (субъекты управления) – это функционально-обособленные единицы аппарата управления, которые являются звеньями цепочки управления. Управляемая или производственная структура (объекты управления) обеспечивает построение производственной подсистемы. По мнению Р.А. Фатхудтинов, производственная структура предприятия – совокупность основных, вспомогательных и обслуживающих подразделений предприятия, обеспечивающих переработку «входа» системы в ее «выход» – готовый продукт с параметрами, заданными в бизнес-плане.

Структура организации закрепляет горизонтальное и вертикальное разделение труда, расстановку и взаимосвязь персонала. Горизонтальные связи имеют характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи имеют характер подчиненности, по их количеству определяется размер организации.

Организационная структура – это форма распределения функций управления между структурными подразделениями предприятия с указанием состава и взаимной соподчиненности данных структурных подразделений. Совокупность структурных подразделений одного уровня иерархии называют ступенью управления, например: мастера, прорабы, начальники отделов, заместители начальника строительно-монтажного поезда (СМП), начальник СМП (рис. 3.1). В иерархических организационных структурах при переходе с низшего уровня на высший управляющий орган становится объектом управления, в чем выражается его двойственность (руководитель и подчиненный). Например, строительный мастер является управляющим органом для строительных бригад и объектом управления для прораба. Таким образом, каждый уровень управления, за исключением высшего уровня, является одновременно управляющим органом и объектом управления. 

 

 

 

 

 

 

2.1.Методы построения организационных структур

Выделяют следующие методы построения организационных структур:

1. разделение по функциям;
2. разделение по производимой продукции;
3. разделение по группам потребителей;
4. разделение по этапам производства;
5. разделение по рабочим сменам (вахтовый метод);
6. разделение по географическому положению;
7. комбинированное разделение.

1. Метод разделения по функциям.

Согласно данному методу формирование управленческой единицы осуществляется по функциям организации. Это означает, что для таких функций, как снабжение, производство, маркетинг, кадровые и финансовые вопросы и т.д. существует своя управленческая единица. Каждая такая единица централизованно выполняет свои функции на уровне всей организации, включая внутренние подразделения и отдаленные филиалы.

Необходимо отметить, что в каждой организации существуют свои организационные названия основных функций. Например, на некоторых предприятиях функции снабжения и производства осуществляются управленческой единицей, называемой управление производством. На малых предприятиях техническое управление может осуществлять функции производства, снабжения, кадров, или же функции снабжения и реализации осуществляются единицей под названием коммерческое управление. На крупных предприятиях такое распределение бывает редко, так как на них по каждой функции создается своя управленческая единица.

Можно сказать, что с учетом специфики каждой организации отделы и службы управления разделяются на следующие главные группы: технические или производственные, вспомогательные, коммерческие, экономические, административные и функции управления социальным развитием производственного коллектива. Что касается формирования управленческих единиц подразделений, то в этом процессе используются те же методы или какие-либо другие, отвечающие конкретным условиям и целям. Например, если организация внешнеторгового отделения основана на том, что исполнение внешнеторгового контракта является наиболее важным для предприятия, выпускающего простые технические товары, то можно использовать функциональный принцип для разделения функций этого отделения на три главные группы: подготовка к экспорту и работа на рынке; осуществление экспорта; регулирование и контроль экспорта.

Несомненно, что характер деятельности организации, ее цели и стратегия определяют характер функций и их количество. Например, извлечение прибыли требует изучения рынка и конкурентов. Для улучшения качества продукции необходимо проводить технические исследования. Преимущества метода разделения по функциям заключаются в следующем:

• выделение относительного значения каждой управленческой функции;
• использование специализации и ее преимуществ;
• высокая степень согласованности и контроля в пределах одной определенной функции и возможность единого подхода к решению какой-либо проблемы, связанной с данной функцией.

Недостатками этого метода являются:

• усложнение согласованности и координации между различными функциональными управлениями;
• затруднение централизованного контроля управленческих функций, особенно если они распределены по различным географическим районам;
• расширение сфер управленческой функции затрудняет подбор соответствующего руководителя. Он должен обладать глубокой специализацией, что, в свою очередь, затруднит его служебное продвижение.

Однако эти проблемы не являются неразрешимыми и не умаляют значения данного метода. При использовании метода разделения по функциям необходимо учитывать и решать вышеуказанные проблемы исходя из конкретных условий определенного предприятия.

Все структурные подразделения органа управления объединяются в цепь основных групп:

• первая — структурные подразделения, ведающие объектами управления. Главная проблема при этом — не превысить масштаб управляемости, с одной стороны, и не создавать карликовые подразделения для руководства небольшим количеством объектов — с другой;
• вторая — основные функциональные структурные подразделения (по производству, планированию, учету и контролю и т.п.);
• третья — группа подразделений, ведающих межотраслевыми хозяйственными функциями (снабжение, сбыт, капитальное строительство, научно-технический прогресс, труд и кадры, финансы и т.д.);
• четвертая — вспомогательные и обслуживающие подразделения (канцелярия, архив и т.д.);
• пятая — руководство (руководитель органа, его заместители, различные руководящие подразделения органа — коллегия, президиум, совет и т.д.).

2. Метод разделения по производимой  продукции (по номенклатуре товаров).

Этот метод практикуется организациями, специализирующимися на производстве различных видов продукции с использованием разнообразного сырья и оборудования. Разделение по номенклатуре товаров зависит от технологических, транспортных и функциональных возможностей. Каждая управленческая единица специализируется на определенном товаре или группе товаров. Такая единица осуществляет функции производства, снабжения, реализации, финансирования и т.д. независимо от других управленческих единиц.

Такой же метод используется для формирования подразделений внутри данных единиц, и особенно для формирования сбытовых отделений. Например, такое отделение на станкостроительном заводе может иметь специализированные товарные группы по экспорту универсальных и специальных станков, а также по организации их технического обслуживания.

Основные преимущества данного метода — эффективное выполнение и качество производства, координация, слаженность и использование преимуществ специализации.

Недостатки его заключаются в следующем:

• независимость одной единицы от других ведет к дублированию функций и затрудняет координацию их деятельности в рамках организации в целом;
• не используются преимущества специализации на уровне всей организации;
• узкая специализация руководителя усложняет управление им различными функциями управленческой единицы.

3. Метод разделения по группам (категориям) потребителей.

Этот метод используется в организациях, имеющих дело с различными группами потребителей. Каждая управленческая единица специализируется на определенной группе потребителей и осуществляет все необходимые функции. Чаще всего этот метод применяется для формирования управленческих подразделений, которые осуществляют такие функции, как снабжение, разработка продукции, ее производство, реклама, реализация и т.д. в соответствии с требованиями каждой группы потребителей.

Преимущество этого метода в обеспечении эффективного сбыта готовой продукции организации, он позволяет набирать специалистов и планировать их работу в соответствии с требованиями какой-либо группы потребителей, координировать действия в пределах одной единицы. Этому методу также присущи недостатки: затруднение координации деятельности различных управленческих единиц, отсутствие возможности использовать преимущества одной функции и возникновение различного рода противоречий.

4. Метод разделения по этапам  производства.

Данный метод применяется в организациях, где процесс производства какой-либо продукции проходит в несколько этапов. Он дает возможность формирования для каждого этапа соответствующей управленческой единицы, выполняющей все необходимые функции, независимо от другой единицы. Например, на предприятии по производству ткани процесс производства делится на такие этапы, как прядение, ткачество, подготовка к крашению, крашение. Для каждого этапа возможно создание соответствующей независимой управленческой единицы.

Преимущество этого метода в наиболее полном использовании возможностей работников, оборудования, станков, совершенствовании процесса производства и координировании деятельности в пределах какого-либо этапа. Здесь также достигается высокая степень непосредственного контроля. В процессе какого-либо этапа обнаруживается некачественная работа предыдущего без непосредственного контроля. К недостаткам метода относится затруднение координации деятельности управленческих единиц различных этапов из-за взаимозависимости их друг от друга. Узкая специализация руководителя единицы осложняет для него управление всеми функциями.

5. Метод разделения по рабочим  сменам (вахтовый метод).

На большинстве производственных предприятий применяется сменная работа, особенно на тех, где это необходимо по требованиям рынка или обусловлено характером самого производственного процесса. Управленческие функции рабочих смен различаются друг от друга в большей или меньшей степени. Работа делится на дневные, вечерние и ночные смены. Возглавляет работу начальник смены, который подчиняется генеральному директору. Администрация каждой смены имеет свои функции и программу работы, которые могут отличаться от других управленческих единиц, что зависит от специфических условий работы смены и предъявляемых требований. Этот метод используется при организации управления производством.

6. Метод разделения по географическому  положению. В соответствии с этим  методом каждая организация или  филиал какой-либо организации  рассматривается как независимая  управленческая единица, осуществляющая  все необходимые функции. Административное  разделение и распределение работ  осуществляется исходя из внутренних  условий, без вмешательства центрального  руководства, кроме случаев, когда  решение определенных вопросов  входит в компетенцию самой  центральной администрации. К преимуществам  данного метода относятся следующие:

• организация работы с учетом местных условий, что облегчает выполнение работы и повышает качество;
• слаженность и быстрота работы филиала;
• отсутствие бюрократических преград, которые характерны для решении центральной администрации и ведут к потерям времени и средств;
• возможность продвижения руководителей филиалов на более высокие должности.