Контроль в управлении

     Анализ  доли рынка. Сбыт компании ничего не говорит о том, насколько успешно она действует по сравнению с конкурентами. Для этого необходимо проследить за состоянием доли рынка, которую имеет фирма. Если она растет, то компания опережает  конкурентов; если же снижается, то по сравнению с конкурентами компания работает хуже.

     Однако, делая такие выводы, необходимо помнить  следующее.

• Предположение о том, что внешние силы воздействуют на все компании одинаково, зачастую оказывается неверным.
• Предположение о том, что работу компании нужно сравнивать со средними показателями других фирм, тоже может быть не верно. Деятельность компании необходимо сравнивать лишь с деятельностью ближайших к ней конкурентов.
• Когда  в отрасль входит новая фирма, доля рынка всех уже существующих компаний может сократиться. Снижение доли рынка может и не означать, что фирма работает хуже остальных, сокращение доли рынка зависит от того, насколько новая фирма затрагивает рынки сбыта уже существующих компаний.
• Иногда сокращение доли рынка намеренно инициируется ради увеличения прибыли. Например, руководство может отказаться от неприбыльных продуктов или групп потребителей и тем самым увеличить доход компании.
• Доля рынка может меняться и по многим другим, менее важным, причинам.

     Необходимо  чётко определять причины изменения  доли рынка. Это могут быть отдельные  товары, группы покупателей, регионы  и прочее. Анализ изменений доли рынка полезно проводить с  четырёх позиций:

     ,

где П – это процент всех потребителей, которые совершают покупки в

вашей компании;

Л – это процент покупок, которые покупатели совершают в вашей компании, от общего числа покупок во всех компаниях (т.е. доля  лояльных потребителей;

Р – средний размер покупки в вашей компании, выраженный в процентах  от средней покупки в средней компании;

Ц – это средняя цена по вашей компании в процентах от средней цены  по  всем компаниям.

     Анализ  соотношения затраты/объём продаж. Анализ ежегодных планов требует, чтобы руководство следило за расходами для обеспечения выполнения поставленных целей. Основной показатель, за которым нужно следить, - это соотношение маркетинговых затрат и объёма продаж. В одной компании это соотношение составляло 30% и складывалось из пяти отдельных показателей: расходы торгового персонала (15%), затраты на рекламу (5%), затраты на стимулирование сбыта (6%), расходы на маркетинговые исследования (1%) и административные расходы (3%).

     Все эти показатели маркетинговой деятельности должны контролироваться. В нормальной ситуации они могут немного колебаться, поэтому предпринимать ответные меры при малейшем изменении не стоит. Однако отклонения выходящие за рамки  допустимых величин, могут стать  причиной будущих проблем. 

     2.4 Контроль прибыльности

     Компании  должны измерять прибыльность своих  продуктов, территорий на которых осуществляется сбыт; групп покупателей; сегментов  рынка; каналов сбыта и размеров партий заказов. Такая информация позволяет  руководству фирмы определить, нужно  ли расширять, сокращать или вовсе  прекращать поддержку определённых товаров и определённых маркетинговых  действий.

     Анализ  маркетинговой прибыльности  проводится в несколько этапов:

• определение функциональных затрат
• назначение функциональных затрат маркетинговым объектам
• составление отчёта о прибылях и убытках для каждого маркетингового объекта.

     Изучим  учёт прямых и полных затрат.

     Важный  аспект, влияющий на анализ прибыльности, - это вопрос, что распределять – полные затраты или только прямые и косвенные.

     Следует различать три вида затрат.

     Прямые  затраты. Могут быть напрямую отнесены на соответствующие маркетинговые объекты:

     Косвенные затраты. Эти затраты могут быть отнесены на какой-либо объект только косвенным образом, однако на вполне разумной основе.

     Общие косвенные затраты. Это затраты, распределение которых производится на совершенно произвольной основе. Например, расходы по поддержанию «имиджа компании».

     В некоторых фирмах есть должность  маркетингового контролёра, который  помогает маркетологам  повысить эффективность  работы. Они следят за соблюдением  планов по прибыли. Помогают при составлении  бюджетов, измеряют эффективность продвижения, анализируют затраты на рекламу, оцениваю прибыльность различных групп  покупателей и географических регионов, обучают маркетинговых работников применению финансовых показателей  при принятии решений.

     Руководители  отдела сбыта должны следить за следующими показателями деятельности своих торговых работников:

• Среднее число телефонных звонков с предложением заключить сделку на одного работника в день;
• Среднее время одного телефонного контакта;
• Средний доход на один звонок;
• Средние затраты на один звонок;
• Затраты на приём посетителей, приходящиеся на один звонок;
• Процент заказов на 100 звонков;
• Число новых покупателей за период;
• Число потерянных покупателей за период;
• Затраты на содержание торгового персонала в процентах от объёма продаж.

                    Чтобы оценить эффективность  рекламы нужно как минимум  следить за следующими показателями:

• Затраты на достижение тысячи целевых потребителей с помощью данного средства рекламы;
• Процент аудитории, заметившей, просмотревший или прочитавший большую часть рекламного обращения;
• Мнения потребителей о содержании и эффективности рекламы;
• Отношение к продукту до и после рекламы;
• Число запросов товара, вызванное рекламным обращением;
• Затраты на один запрос.

     Для улучшения эффективности рекламы  можно принять ряд мер, включая  улучшенное позиционирование продукта, чёткое определение целей рекламы, предварительное тестирование сообщений, поиск наиболее выгодных средств  рекламы, проведение тестов и опросов  после подачи рекламы.

     Необходимо  следить за следующими показателями:

• Процент продаж, совершенных в рамках мероприятий по стимулированию;
• Сумма затрат на предоставление товара на каждый доллар от продаж;
• Процент возмещенных купонов;
• Число запросов, вызванных демонстрацией продукцией.

 
 
 

 

     3 ОРГАНИЗАЦИОННО-МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СОЗДАНИЯ СИСТЕМЫ КОНТРОЛИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ 

     Законодательство  России обязывает каждое предприятие  вести бухгалтерский учет. Но для  принятия управленческих решений существует объективная необходимость организации  в рамках системы контролинга  специального управленческого учета, который может быть либо совмещен с финансовым, либо выделен отдельным  блоком.

     На  большинстве российских предприятий  система управленческого учета  встроена в систему обычного финансового  учета.

     В современных условиях управленческий учёт в России сильно интегрирован с бухгалтерским, так как в  стандартном плане счетов предусмотрены  счета для учёта производственных затрат и результатов деятельности.

     Система контролинга на предприятии включает в себя не только аналитические показатели и выводы. В системе контролинга  присутствует сильная организационная  составляющая – люди, которые занимаются контролингом, потоки информации между  подразделениями предприятия и  от подчинённых – к руководителям.

     Служба  контролинга входить наряду с  бухгалтерией, финансовым отделом, планово  экономическим отделом в состав финанасово-экономических служб  предприятия. Поскольку основная функция  контролинга  на предприятии  - анализ и управление затратами и прибылью, служба контролинга должна иметь  возможность получать всю необходимую  ей информацию и претворять её в  рекомендации для принятия управленческих решений высшими руководителями предприятий.

     При создании службы контролинга на предприятии  необходимо учитывать следующие  основные требования:

1. Служба контролинга должна иметь возможность получать необходимую ей информацию из бухгалтерии, финансового отдела, планово-экономического отдела, службы сбыта и службы материально-технического обеспечения;
2. Служба контролинга должна иметь возможность и полномочия организовывать с помощью других экономических служб сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализов и выводов, но не содержащейся в существующих документах финанасово-экономических служб;
3. Служба контролинга должна иметь возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе;
4. Служба контролинга должна иметь возможность быстро доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия;
5. Служба контролинга должна быть не зависимой от той или иной финанасово-экономических службы.

     В соответствии с вышеприведёнными требованиями возникают возможные варианты создания службы контролинга и её места  в организационной структуре  предприятия.

     На  первом этапе существования служба контролинга представляет собой  группу из 3-4 человек, которая выполняет  роль аналитической службы. На первоначальном этапе работы службы контролинга  нет необходимости привлекать дополнительных сотрудников для сбора информации на уровне цехов предприятия. Таким  образом, служба контролинга на предприятии  в этот период деятельности представляет собой небольшую группу квалифицированных  специалистов, обладающих достаточно большими полномочиями и доступом ко всему объёму экономической информации. Впоследствии служба контролинга может  расширить своё влияние и штат.

     Служба контроллинга ставится в привилегированное положение, поскольку приказом заместителя директора по экономике остальные службы обязуются предоставлять службе контроллинга всю необходимую информацию.  Поэтому не рекомендуется подчинять службу контроллинга начальнику планово-экономического отдела или главному бухгалтеру.

     Однако, на практике, если какая-то аналитическая  работа на предприятии проводится, то этим занимается планово-экономический  отдел. Таким образом,  планово-экономический  отдел будет считать деятельность службы контроллинга «вторжением» на его законную территорию. Но это  ошибочное мнение, основные обязанности  планово-экономического отдела  - это  расчёт затрат и финансового результата по цехам, предприятию в целом, видам  продукции, именно на это уходит большая  часть работы, плановый  отдел  загружен работой и его усилия направлены не на анализ хозяй ственной деятельности предприятия.

     В то же время на предприятии должна проводится работа по улучшению экономической  деятельности, т.е. должен идти процесс  непрерывных улучшений. Однако отслеживать  весь этот процесс на практике руководители обычно не могут из-за отсутствия времени, загруженности текущей работой. Для преодоления такой ситуации создаётся служба контроллинга. Принципиальное отличие службы контролинга от других финансово-экономических служб состоит  в том, что она решает задачи улучшения  экономической работы (стратегические задачи).

     Аналитическая работа – это системная работа, и она требует системного подхода, работы на постоянной основе, ответственности  за сроки и результаты. Тоже самое  относится и к процессу непрерывных  улучшений. Поэтому оптимальным  вариантом является организация  службы контроллинга как отдельного подразделения, равноправного с  бухгалтерией, плановым и финансовым отделами.