Контроль в управлении

     Организационно-финансовый контроль осуществляется через подразделения  на разных уровнях управления. В  высшем звене управления он ведётся  через аппарат контролёра. Контроль за деятельностью производственных отделений и дочерних компаний осуществляется через их бухгалтерию, финансовую службу, систему планирования которые собирают и обрабатывают информацию, характеризующую  фактические результаты на определённый истёкший период, отклонения от плановых показателей, и, в особенности, от показателей по прибыли и затратам. Они также анализируют степень  выполнения планов и причин отклонения. Поскольку система отчётности отделений и дочерних компаний обычно строится по такой же форме, что и система планирования, это облегчает осуществление контроля  за выполнением плановых показателей.

     Повышение роли функции контроля в управлении фирмами тесно связано с использованием автоматизированных информационных систем и электронно-вычислительной техники, которые позволяют оперативно и  точно передать по назначению информацию, производить её обработку и анализ, выявлять отклонения от намеченных показателей  и принимать решения  в связи  с изменением условий на рынке. Применение электронно-вычислительной техники  и автоматизированных систем способствовало усилению централизации и оперативности  контроля в управлении, т. е. перенесению  на высший уровень руководства контроля за деятельностью компании.

     Система централизованного контроля позволяет  поддерживать определённое сочетание  централизации и децентрализации  в управлении, поскольку предусматривает  передачу контроля за оперативной деятельностью  низовых звеньев руководителям  соответствующих подразделений.

     На  этом уровне осуществляется контроль за соответствием хозяйственных  результатов показателям, запланированным  в текущем бюджете, производиться  сравнение фактических и планируемых  продаж, анализируется изменение  доли фирмы на рынке, как в целом, так и по отдельным продуктам  и сегментам рынка, состояние  портфеля заказов. Такой контроль обычно называется оперативным контролем  в отличие от управленческого. Оперативный  контроль призван  систематически следить  за  обеспечением выполнения намеченной текущим планированием производственной программы, поэтому его, как правило, объединяют с планированием в единую функцию оперативного управления. В тоже время управленческий контроль требует централизации, в то время, как оперативный контроль - децентрализации.

     Функция контроля, так же как и функция  планирования, служит важнейшим средством  централизации управления со стороны  высшего руководства фирмы и  одновременно позволяет достигать  оптимального сочетания централизации  и децентрализации в управлении фирмой в целом.

     Качество  продукции (включая новизну, технический  уровень, отсутствие дефектов при исполнении, надёжность в эксплуатации) является одним из важных средств конкурентной борьбы, завоевания и удержания позиций  на рынке. Поэтому фирмы уделяют  особое внимание обеспечению высокого качества продукции, устанавливая контроль на всех стадиях производственного  процесса, начиная с контроля качества используемого сырья и материалов и кончая определением соответствия выпущенного продукта техническим  характеристикам и параметрам не только в ходе его испытаний, но и  в эксплуатации, а для сложных  видов оборудования – с предоставлением  определённого гарантийного срока  после установки оборудования на предприятие заказчика. Поэтому  контроль качества продукции стал составной  частью производственного процесса и направлен не столько на выявление  дефектов или брака в готовой  продукции, сколько на проверку качества изделия в процессе его изготовления.

     Контроль  качества в масштабах всей фирмы  возложен на центральную службу контроля качества, в функцию которой входит разработка качественных показателей  по всем видам выпускаемой продукции, методов проверки качества и порядка  проведения испытаний, анализ рекламаций и порядок их урегулирования, выяснения  причин возникновения дефектов и  брака и условий их устранения. Одной из важнейших функций центральной  службы контроля является планирование и координация всей работы в области  обеспечения качества, установление необходимых связей между службами контроля качества в производственных отделениях предприятий.

     Таким образом, контроль призван обеспечить проверку исполнения управленческих решений  на всех уровнях управления фирмой на соблюдение установленных нормативов и условий хозяйственной деятельности фирмы.

     Контроль  является третьей и последней  из основных стадий управления по результатам. В то же время на практике это  основа планирования  на новый отчётный период уже начавшийся или только начинающийся. Объекты, временные интервалы  и точные моменты контроля определяются уже на стадии планирования.

     При управлении по результатам контроль занимает важное место в системе  управления, что и планирование или  ситуационное управление. Назначение контроля можно кратко сформулировать следующим образом:

• Констатация и оценка достигнутых результатов коммерческой деятельности и соответствующие выводы.
• Констатация и оценка людей, содействовавших достижению результатов, получение которых связано с поддержанием контактов и развитием, а также  соответствующие выводы.
• Констатация и оценка осуществления и эффективности мероприятий, содержавшихся в планах деятельности, а также  соответствующие выводы.
• Многогранная констатация и оценка успешности ситуационного управления, а также  соответствующие выводы.
• Формирование обратной связи, а целях оценки, поощрения и информирования персонала.

     Уточнение назначения контроля дает возможность  отметить, что он начинается с контроля за результатами и продолжается оценкой  факторов, способствовавших или препятствовавших их получению. Самым важным, однако, является контроль за результатами, поскольку  именно они определяют успех

     Чтобы результаты можно было оценить наиболее эффективно, конечные цели должны быть хорошо определены. Четкое уточнение  ключевых результатов и целей, которое создается в процессе определения результатов, является основной предпосылкой целенаправленного контроля. Их оценивают на уровне предприятия, подразделения, группы или отдельного работника в зависимости от того, в какой форме и насколько глубоко организация охвачена системой управления по результатам.

     При управлении по результатам центр  тяжести приходится на контроль за плановыми результатами.

     Контроль  направлен на результаты как коммерческой, так и вспомогательной деятельности.

     Подобный  контроль по результатам осуществляется систематически на различных уровнях  организации. В действительности дается оценка состоянию фактора воли, оказывающего влияние в качестве фона собственного планирования. Контроль нужно осуществлять, не прибегая к простым объяснениям.  Помимо четкого измерения полученного  результата, при контроле по результатам  очень важно дать оценку и сделать  соответствующие выводы.

     Многие  результаты - особенно коммерческие- можно  относительно просто измерить в марках и/или в процентах. Это, естественно, предполагает проведение расчета внешних  и внутренних факторов  наряду с  другими основными предпосылками  управления по результатам за один и тот же временной период. Измерение  результатов вспомогательной деятельности можно вести в штуках и/или  в марках, но во многих случаях анализ по принципу является достаточным или  единственно возможным измерителем. Существенным моментом представляется возможность четкой оценки направления  развития по сравнению с исходным уровнем и удовлетворительности нынешнего уровня с точки зрения будущего.

     Выводы  создают основу для планирования на предстоящий отчетный период, а  также для мероприятий, необходимых  в настоящий момент. Следует провести группировку выводов в отношении  каждого результата по их временному влиянию и значимости:

1. При постоянном ситуационном управлении:

• мероприятия, которые необходимо осуществить немедленно;
• мероприятия, которые нужно осуществить после необходимого дополнительного изучения.

2. На следующий отчетный период:

• мероприятия, которые нужно осуществить;
• мероприятия, которые нужно осуществить после дополнительного изучения.

     Оценка  факторов, способствовавших или препятствовавших получению результатов и развитию деятельности.

     Во  время отчетного периода и  по его завершении выявляются и оцениваются  факторы, способствовавшие или препятствовавшие получению результатов коммерческой деятельности и деятельности по поддержке  и развитию, а также делаются соответствующие  выводы. Такая оценка называется оценкой  результата и силового поля, поскольку  при этом рассматриваются как  полученные результаты, так и внутренние и внешние силы организации,   повлиявших на их получение и зачастую остающиеся и в будущем.

     Наиболее  важными группами выводов представляются следующие: степень реализации планов,   эффективность стиля управления и взаимовлияния, степень использования  ситуационных факторов, эффективность  методов и техники управления, а также творческий подход и напористость, т.е. факторы, оказывавшие влияние  в процессе ситуационного управления.

     Многие  системы управления начинают заметно  хромать именно на стадии контроля. Либо контроль отсутствует полностью, либо делают недостаточные выводы. Зачастую причиной является отсутствие настойчивости. Вместо напористости управленческого  поведения действуют агрессивно, скрыто или вяло агрессивно.  

     Рисунок 2.1 – Схема напористости управленческого поведения.

     На  рисунке показано, что наилучших результатов можно  ожидать при настойчивом и гибком управленческом  поведении. На стадии контроля уместно делать выводы и в отношении управленческого поведения, поскольку оно в значительной степени влияет на результаты.

     При управлении по результатам центр  тяжести контроля приходится на контроль за полученными результатами. В первую очередь оценка результатов основывается па действительных и очевидных возможностях получения результатов, а не на том, что было в бюджете. Бюджет – это  лишь один из используемых эффективным  руководителем инструментов управления, составленный на основе определенных прогнозов. Полученный результат может  быть значительно более высоким. Во – вторых, эффективный руководитель при оценке результатов обращает внимание не только на стоимостное  выражение результатов, но оценивает  также ключевые результаты, достигнутые  в управлении персоналом и совместной деятельностью и их развитии.        

        2.3 Контроль ежегодных планов

     Цель  данного контроля – удостоверится  в том, что компания на самом деле достигает цели по сбыту, прибыли  и другим показателям, установленным  в годовом плане. Сердце контроля ежегодных планов – управление на основе целей. Здесь можно выделить четыре этапа:

     Прежде  всего, руководство устанавливает  цели на месяц или квартал. Затем  ведется контроль за рыночной деятельностью  фирмы. На незавершенном этапе предпринимают  корректирующие шаги, сокращающие разрывы  между разными и намеченными  показателями.

     Данная  модель контроля применяется на различных  уровнях организации. Высшее руководство  фирмы устанавливает годовые  цели по прибыли и объемам продаж. Для каждого последующего уровня управления эти цели разбивают на более мелкие и конкретные. В результате каждый менеджер по продукту занимается достижением своих целей по сбыту  и затратам.

     По  истечении определенного периода  высшее руководство анализирует  результаты деятельности нижестоящих  работников и выясняет, нужно ли предпринимать какие-либо корректирующие действия.

     Для контроля за выполнением плана применяется  пять видов анализа: сбыта доли рынка, соотношения маркетинговые затраты / объем продаж, финансовый и оценочный.

     Анализ  сбыта. Анализ сбыта заключается в изменении фактического объема продаж и сравнении его с запланированным. Для этого применяются различные методы.

     Анализ  отклонений сбыта показывает, как  влияют различные факторы на различие между реальным и запланированным  сбытом. В процессе анализа распродаж  рассматриваются различные товары, территории и т.д. – все то, что  не смогло обеспечить нужный результат.