Контроль на японских, американских и российских предприятиях

• участие всех звеньев в управлении качеством - управление качеством на уровне фирмы.
• обучение методам управления качеством и подготовка кадров.
• деятельность кружков качества.
• инспектирование деятельности по управлении качеством (премии Деминга предприятию и проверка деятельности руководства.)
• использование статистических методов.
• общенациональные программы по контролю качества.

 

Власть и авторитет  в Японии больше зависит от опыта  работника, ем от его заслуг. Это  говорит о том, что менеджер не всегда бывает компетентен. Поскольку  в основном работа выполняется его  подчиненными, он не всегда может объяснить  тонкости своего бизнеса. Качественно  управлять людьми  - это основная задача лидера. Кроме того, способность  воодушевить свою команду, умение вызвать  и сохранить преданность и  любовь своих подчиненных также  являются важными факторами для  начальника.

Японские продукты широко известны по всему миру из-за высокого качества продукции. Подобной системы  контроля качества нельзя найти ни в одной другой стране. Японцы всегда лично отвечают не только за какой-то определенный этап производства, но и  за конечный продукт. Специальные кружки качества подталкивают работников на постоянное самосовершенствование  своих навыков и знаний. Конечно, каждый японец имеет право не вступать в такой кружок, но это может  вызвать осуждение со стороны  коллег, что для японцев считается  высшим наказанием. Менеджеры в Японии считают, что более выгодно обнаружить неполадки на начальных стадиях  производства, чем пытаться исправить  уже готовые товары.

В японском менеджменте также  существует такое понятие, как «  Канбан» или «точно во время». Это комплексное управление качеством, ориетация только на потребителя, методы «участвующего управления» и «опережающего мышления», гибкую оргструктуру, систему управленческого контроля и др.

Первый раз система  «Канбан» использовалась в автомобильной компании «Тайота». Если описывать ее суть, то она сводится производству товаров не очень крупными партиями и применению непрерывного многопредметного изготовления предметов разных моделей. И снабжение каждой отрасли происходит за счет столь малых партий, что практически сводится к поштучному.

На каждой фазе производства по системе «Канбан» нужная деталь доставляется к следующему этапу производства в строго определенное время и без опозданий. А когда появляется потребность в готовых изделиях, их отправляют на место назначения, но ни в коем случае не раньше этого.

На японских предприятиях ответственный за какую-либо стадию операции должен брать во внимание ответственного за следующую стадию как своего потребителя и стараться  выполнить соответствующую часть  изготовления товара как можно тщательнее.

«Канбан» предписывает выполнение каждого пункта производственной цепи не просто в определенный месяц, но и определенный день и час.. Рабочие сами выполняют диспетчеризацию заказов. Предусматривается уменьшение размера обрабатываемой партии, исчезновение незавершенного производства, сведения к минимуму задела и сокращению товарных запасов. Из-за этого требуется меньшее количество складов и освобождается больше свободного места для производства.

Одно из основных преимуществ  «Канбана» заключается в простоте этой системы. Каждый работник предприятия хорошо с ней знаком, она не содержит лишних компонентов, которые только все усложняют, поэтому и пользуется такой популярностью в Японии. Воплощение в жизнь этой системы отнимает много времени и денег, но эти затраты стоят того. Эффект от системы «Канбан» с легкостью покрывает все расходы и приносит отличную прибыль, а самое главное – повышает качество товаров, что так важно для японцев.

Существует еще одна система, тесно связанная с «Канбаном». Это комплексное управление качеством. Если использовать эти две системы вместе, то хороший результат не заставит себя ждать.

Япония известна тем, как много  внимания работники этой страны уделяют  эффективности на производстве и  качеству их товаров. Это уже стало  частью менталитета японцев. Как говорят японцы, «качество — это состояние сознания, производительность — это способ добродетельного поведения».

В Японии существует такая  поговорка: «Избегайте Muri, Muda, Мura», т.е. излишков, потерь и неравномерности. Так кратко можно сформулировать главные пункты управления качеством по системе «Канбан».

Каждый японский предприниматель считает своей основной целью полностью использовать таланты, способности и мастерство своих подчиненных. Именно поэтому в Японии популярна система принятия решений «снизу вверх», для того чтобы каждый работник мог почувствовать на себе долю ответственности. Это позволяет наиболее полно использовать способности каждого работника. Каждое решение принимается совместно всеми членами коллектива. Их принимают медленно, но при этом довольно быстро исполняют, поскольку все участники хорошо осведомлены о каждом пункте предполагаемого проекта. Ошибок появляется крайне мало, что делает качество решений очень высоким. Происходит повышение качества товаров и улучшение производительности труда.

В японской системе менеджмента  учитывается скорее поиск легкого  решения, чем усложнения проблем. Одним  из основоположников такой системы  стала фирма «Сони», в которой  придерживаются новаторскому методу работы.

Если говорить об известных  промышленных компаниях в Японии, то можно сказать, что там в основном используется достаточно широкий спектр различных мотивационных приемов, которые направляют своих сотрудников на стремление к неизведанному. И так называемые кружки качества представляют собой небольшую группу людей, которая и создает все необходимые условия для свободы мысли и творчества. Каждый участник этого кружка обязан хотя бы раз в месяц вносить какое-либо предложение по улучшению качества производства. Кружки соревнуются между собой внутри фирмы. ППодводятся ежемесячные итоги и проводится награждение победителей.

Конечно, это сильно стимулирует  работников, что помогает получать от них пользу в 5-6 раз больше, чем  от американских сотрудников. Более  пятидесяти стран мира взяли эту  схему поведения в качестве примера  для своих собственных организаций.

 

3. Контроль на американских предприятиях

Америка изначально была родоначальницей  менеджмента как науки и в  целом как течения. Произошло  это в конце девятнадцатого века, когда в 1881 году Джозеф Вартон разработал систему применения менеджмента, но сначала она не была популярна. Только по прошествии тридцати пяти лет его стали использовать в качестве научной дисциплины.

На сегодняшний день одним  из наиболее характерных признаков  менеджмента является его интернационализация, которая сложилась с течением образования самих соединенных  штатов. Процесс, который включил  в себя коллективное творчества многих великих умов того времени.

Если кратко описывать  американский менеджмент, то можно  сказать, что он в основном направлен  на развитие личностных качеств сотрудников  и индивидуальный подход к ним. Высоко ценится свобода каждого человека.

Стоит отметить, что американский менеджмент активно используется и  в других странах: Австралии, Великобритании, Канаде, Новой Зеландии и многих других. Конечно, в ряде этих стран  имеются некоторые изменения  в связи с менталитетом и сложившимися традициями, но основные черты остаются неизменными.

Нельзя не сказать о  четко разработанной юридической  стороне американского менеджмента. Здесь рассматривается только строгие  формулировки, которые относятся  как к функциям каждого работника, так и к его рабочим часам. В любом трудовом договоре всегда прописываются обязанности человека на его рабочем месте в мельчайших подробностях. Не сложно догадаться, что это вызвано серьезным отношением к личному времени и пространству других. «Свободные люди» в Америки всегда строго рассматривают юридическую сторону любого вопроса, чтобы не задевать права друг друга. Основателем такого подхода в менеджменте считается Анри Файоль.

Как известно, в сороковые  годы качество американских товаров  оставляло желать лучшего. Этому  не уделялось особенного внимания, потому что производители не стремились к удовлетворению нужд, а скорее пытались увеличить количество производимых товаров. При этом, учитываю все те средства, которые тратились на исправление неполадок и ошибок в производстве, организации несли большие убытки. И многие предприниматели наступили на эти грабли, поэтому достаточно долгое время Америке не удавалось избавиться от этого стереотипа. Но в конце концов изменения были применены на практики и показали хорошие результаты.

Оценку качества осуществляет управляющий комитета во главе с  менеджером по качеству. Здесь отсутствует  всеобщее принятие решений, как это обычно происходит в Японии, что опять же указывает на акцент на индивидуальность.

В 80-х годах выходят  две широко известные работы «отца  движения за качество» Э.Деминга: «Качество, производительность и конкурентоспособность» и «Выход из кризиса», где он приводит свои знаменитые 14 принципов, ставшие затем основой теории всеобщего качества. Любой менеджер, организующий в своей организации движение за качество, должен знать эти принципы:

1. Ориентация производства  на перспективные цели.

2. Полный отказ от производства  дефектной продукции.

3. Устранение контроля  со стороны контрольных органов:  вписывание контроля в трудовой  процесс.

4. Сокращение количества  смежных поставок для изготовления  изделий.

5. Применение статистических  методов с целью выявления  двух источников брака: брака  из-за неотлаженности производственного механизма; брака из-за местных неполадок.

6. Постоянное, настойчивое  профессиональное обучение работников.

7. Применение статистических  методов контроля качества на  всех фазах управления производством,  на всех этапах принятия решений.

8. Создание в организации  атмосферы, устраняющей страх  быть наказанным за упущения  в работе, за доклад о поломках  и авариях.

9. Оказание всемерной  помощи тому, кто пытается внести  в производственный процесс какие-либо  усовершенствования, кто стремиться  к исследованиям, кто вообще  хочет знать больше.

10. Отказ от использования  пустых призывов повышать производительность  труда без обеспечения этих  призывов соответствующими конкретными  действиями со стороны руководства,  без налаженной системы профессионального  обучения.

11. Постоянное совершенствование  методов трудовой деятельности, периодический отказ от устаревших приемом.

12. Организация всеобщего  обучения работников основам  статистического контроля качества.

13. Организация системы  интенсивной переподготовки персонала  в области материалов, дизайна,  оборудования и методов производства.

14. Максимальное использование  знаний персонала по статистике, постоянная ориентация на таланты.

 

Уильям Эдвардс Деминг, более известный как Эдвард Деминг, стал первым, кто понял, что тотальный контроль не всегда выигрывает и пришло время усовершенствовать западный менеджмент. Таким образом, появился всемирно известный цикл постоянного улучшения качества, который в оригинале называется PDCA (plan – do – check - act), что в переводе на русский язык звучит, как «планируй – выполняй – проверяй - корректируй». Это стало залогом «качественной революции», которая захватила не только США, но и многие другие западные страны.

Самым главным в этой схеме  является, то что живо и актуально до сих пор, а именно, в первую очередь удовлетворение потребностей покупателей. Каждый работник предприятия в какой-то мере является потребителем товара (или продукта в стадии разработки), поэтому для того, чтобы передать товар дальше, к следующему работнику, он сильно постарается, почти так же, как и для себя. Огромные средства были потрачены также на то, чтобы улучшить не только качество продукции, но и взаимоотношения на предприятии между сотрудниками разных звеньев и разных постов.

Конечно, большое влияние  на улучшение качества продуктов  в Америке оказал интерес правительства. Это стало началом новой волны  в жизни экономики страны. В  США даже появилась национальная премия, учрежденная конгрессом, которую  вручали каждый год на Всемирный День Качества за выдающиеся достижения в области качества. Эту награду трем лучшим фирмам вручал сам Президент Соединенных Штатов. Кроме того, в Америки каждый месяц общество по контролю качества (АОКК) проводит проверки на предприятиях.

Опыт управления качеством  в США позволяет отметить следующие  его особенности на современном  этапе:

- осуществляется жесткий  контроль качества изготовления  продукции с использованием методов  математической статистики;

- проявляется повышенное  внимание к процессу планирования  производства по объемным и  качественным показателям, административному  контролю за исполнением планов;

- дальнейшее совершенствование  управления организацией в целом.