Контроль на предприятии

      Контроль  при помощи систем обратной связи  не является изобретением теории управления организациями. Такие системы –  одно из наиболее широко распространённых явлений природы. Все живые организмы, для того чтобы выжить, используют системы контроля на базе обратной связи. Поддержание внутренней температуры тела на уровне 36,6 С достигается при помощи автоматической исключительно сложной системы контроля с обратной связью.

      Все системы обратной связи (биологические  или организационные) состоят из одних и тех же фундаментальных  элементов и работают на одних  и тех же принципах.

      Системы контроля с обратной связью, используемые в управлении, во многом схожи. Они  влияют на “ входы”, чтобы достичь  требуемых характеристик на “выходе”. “Входом” для организационных систем с обратной связью являются все виды ресурсов: материальных, финансовых и  человеческих. “Выходом” таких  систем являются товары или услуги. Большинство организационных систем контроля с обратной связью относятся  к открытым, или незамкнутым системам. Внешний для таких систем элемент - руководитель-менеджер, регулярно  воздействует на эту систему, внося изменения, как в её цели, так и в функционирование. В управлении необходимы системы именно открытого типа, поскольку на организацию оказывают воздействия очень много переменных величин.

      Отклонения, на которые система должна реагировать, чтобы достичь своих целей, могут  вызываться как внешними, так и  внутренними факторами. К числу  внутренних факторов следует отнести  проблемы, связанные с переменными  величинами: цели, структура, задачи, технология и люди. Внешние факторы - это всё  то, что воздействует на организацию  из окружающей её среды: конкуренция, принятие новых законов, изменение технологии, ухудшение общей экономической  ситуации, изменения системы культурных ценностей и многое другое, что  рассматривалось мною ранее. Вполне допустимо рассматривать управление в основном как попытку обеспечить функционирование организации в  качестве системы с эффективной  обратной связью, т. е. как системы, обеспечивающей выходные характеристики на заданном уровне, несмотря на воздействие внешних  и внутренних отклоняющих факторов. Однако, хорошее управление выходит далеко за рамки простого стремления обеспечить статус-кво и адекватно реагировать на возникающие проблемы. Если организация не стремиться адаптироваться и усовершенствовать свою деятельность, изначально заняв активную позицию, она вряд ли останется эффективной в долгосрочном плане. 
 

Заключительный  контроль 

      При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих  работ для того, чтобы достичь  требуемых целей и решить возникающие  проблемы прежде, чем это потребует  слишком больших затрат. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как  работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определённого заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.

      Хотя  заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать  на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, по мнению профессора Уильяма Ньюмена, специализирующегося  по вопросам управления, он имеет две  важные функции. Одна состоит в том, что заключительный контроль даёт руководству  организации информацию, необходимую  для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая  фактически полученные и требовавшиеся  результаты, руководство имеет возможность  лучше оценить, насколько реалистичны  были составленные им планы. Эта процедура  позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция  заключительного контроля состоит  в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает  мотивационные вознаграждения с  достижением определённого уровня результативности, то, очевидно, что  фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно. По словам Ньюмена, измерять результативность и давать соответствующие вознаграждения необходимо “для того, чтобы сформулировать будущие ожидания о существовании  тесной связи между фактическими результатами и вознаграждением”.

                                  

1.3. Процесс контроля.

 

      Процесс управленческого контроля заключается  в следующем. В процедуре контроля выделяются три этапа (рис.1).   

• Разработка стандартов и критериев.
• Сопоставление реальных результатов со стандартными.
• Проведение необходимых корректирующих мероприятий.

     

 
 

            Рис. 1. Процесс контроля в организации (по Мескону) 

        Разработка стандартов. Стандарты - это некоторые образцы, эталоны или модели, принимаемые за исходные для сопоставления с ними результатов деятельности организации. Цели, которые используются в качестве стандартов для контроля, отличают две важные особенности:

• наличие временных рамок (стандарт времени);
• наличие конкретного критерия, по отношению к которому будут измеряться отклонения и производиться корректировки.

      Показатель  результативности точно определяет то, что должно быть получено как  результат, так как сравниваются фактические и плановые показатели. Поэтому для руководителей очень важно обозначить для подчиненного результат его деятельности. Довольно просто измерить различные технические и экономические параметры: вес, габарит, рентабельность, оборачиваемость и т. д. Гораздо сложнее измерить показатели творческого аспекта деятельности. Так, например, для измерения понятия «нравится/не нравится» (социально-психологический климат в коллективе) сложно приметить какой-либо точный стандартный показатель. Такие показатели в числовой форме выразить невозможно, поэтому часто прибегают к экспертным суждениям, подбирая группу экспертов таким образом, чтобы был баланс мнений.

     Так, например, информацию о духовном уровне и состоянии работников можно  получить посредством различного рода обследований и опросов.

     Малое количество увольнений, например, обычно является проявлением удовлетворенности  работой. Таким образом, количество увольнений может использоваться как  показатель результативности при выработке  стандартов в области удовлетворенности  работой. Например, руководители высшего  звена могут установить в качестве цели на следующий год уменьшение количества увольнений с 10 до 6%.

       
 
 
 
 
 
 

               Рис. 2. Первый этап процесса контроля (по Мескону)    

              Сопоставление реальных результатов со стандартными.

  Масштабы допустимого отклонения.

      На  этом этапе процесса контроля определяются масштабы отклонений, измеряются результаты, оценивается и передается информация в систему управления. Обычно существуют масштабы допустимого отклонения, которые подчеркивают реалистичность условий, в которых находится организация. Например, при наличии планового задания на реализацию товара всегда существует граничное значение, ниже которого опускаться нельзя. Обычно этим показателем является точка безубыточности. Масштаб отклонения в этом случае будет измеряться разницей между показателем объема в точке безубыточности и реально реализованным товаром. Чем больше эта разница, тем меньше причин для беспокойства у менеджеров и поводов для корректировки.

     Определение масштаба допустимых отклонений - вопрос кардинально важный. Если взят слишком  большой масштаб, то возникающие  проблемы могут приобрести грозные  очертания. Но, если масштаб взят слишком  маленьким, то организация будет  реагировать на очень небольшие  отклонения, что весьма разорительно, и требует много времени. Важная проблема процесса контроля - выбор  критических точек. Контролем необходимо охватить все стороны и все  звенья функционирования организации. Однако для этого не требуется  проверять каждого работника. Контролировать необходимо лишь точки, заслуживающие  особого внимания. В умении выбрать  такие критические точки и  состоит искусство управления. Можно  предложить следующую методику по определению  данных критических точек. Методика предлагает ответы на следующие вопросы:

     - какие показатели отражают наилучшим  образом цели моего подразделения; 

     -   по нашим признакам я вернее всего могу определить, что эти цели не выполняются;

     -    каковы оптимальные методы оценки серьезных отклонений;

     - каким образом я получу информацию о том, кто несет ответственность за те или иные неполадки;

     -    для каких данных сбор информации экономически оправдан.

     При этом встает вопрос о качестве контрольной  информации. Проверяя полезность информации именно для контроля, следует учитывать  несколько моментов.

       Во-первых, информация должна содержать  данные о фактическом состоянии  дел по всем управленческим  параметрам, нормативы, и разность  между двумя этими величинами, по которой, собственно, и судят  о контролируемом процессе.

     Во-вторых, различные уровни управления должны получать сопоставимую информацию, но неодинаковую по степени подробности: чем ниже управленческое звено, тем  более подробной должна быть информация.

     В-третьих, необходима достоверная информация. Лицо, принимающее решение, должно быть уверено в том, что сведения, на основе которых будет принято  решение, не искажены.

     В-четвертых, должны быть определены и строго выдержаны  интервалы времени, в течение  которых поступают сведения.

Измерение результатов.

     Измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные  стандарты, - это самый трудный  и самый дорогостоящий элемент  контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать  тому виду деятельности, который подвергается контролю. Вначале необходимо выбрать  единицу измерения, причем такую, которую  можно преобразить в те единицы, в которых выражен стандарт.

Передача  и распространение  информации.

     Распространение информации играет ключевую роль в  обеспечении эффективности контроля. Для того чтобы контроль был эффективным, необходимо обязательно довести  до сведения соответствующих работников организации как установленные  стандарты, так и достигнутые  результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и  доводится до сведения ответственных  за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принять  необходимое решение и действия. Желательно также быть полностью  уверенным, что установленные стандарты  хорошо поняты сотрудниками. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная  связь между теми, кто устанавливает  стандарты и теми, кто должен их выполнять.

Оценка  информации о результатах.

     Заключительная  стадия этапа сопоставления заключается  в оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, нужная и важная ли информация получена. Важная информация – это такая  информация, которая адекватно описывает  исследуемое явление и необходима для принятия правильного решения.

       
 
 
 
 
 
 

                   Рис. 3. Второй этап процесса контроля (по Мескону).

        

           Проведение необходимых корректирующих мероприятий.

      После получения результатов контроля менеджер может действовать тремя способами:

• ничего не предпринимать. Если система контроля показывает, что все параметры находятся в рамках допустимых отклонений, то никаких корректирующих мероприятий не требуется;
• устранить отклонение. Смысл корректировки состоит в том, чтобы понять причины отклонений и добиться возвращения процесса деятельности в запланированное русло. Самые простые отклонения (обычно технического характера), которые не затрагивают базовых принципов  организации, могут быть устранены чисто техническими мероприятиями. Но существуют взаимосвязанные явления, и тогда недостаточно корректировать только один или группу параметров, необходимо вносить системную корректировку;
• пересмотреть стандарт. Не всегда отклонения от стандартов необходимо сразу корректировать. Иногда требуется обратить внимание на стандарт. Иногда стандарты могут быть нереалистичными, а иногда их вообще трудно точно установить (как в случае установления плановых показателей реализации на длительный период).