Контроль и его функции в менеджменте

       Показатель результативности даёт  чёткую и ясную цель для  направления усилий членов организации.  Однако, за исключением ряда специальных  случаев, организациям редко бывает  необходимо ни на йоту не  отклоняться от поставленной  цели. На самом деле, одна из  характерных черт хорошего  стандарта  системы контроля состоит в  том, что в нём содержаться  реалистичные допуски параметров  цели. Руководство высшего звена  устанавливает масштаб допустимых  отклонений, в пределах которого  отклонение полученных результатов  от намеченных не должно вызывать  тревоги. Определение масштаба  допустимых отклонений - вопрос кардинально  важный. Если взят слишком большой  масштаб, то возникающие  проблемы  могут приобрести грозные очертания.  Но, если масштаб взят слишком  маленьким, то организация будет  реагировать на очень небольшое  отклонение, что весьма разорительно  и требует много времени. Такая  система контроля может парализовать  и дезорганизовать работу организации  и будет скорее препятствовать, чем помогать достижению целей организации, в подобных ситуациях достигается высокая степень контроля, но процесс контроля становится неэффективным. Типичным примером подобного рода может служить любая ситуация, при которой необходимо пройти через множество бюрократических инстанций, чтобы получить разрешение на что-либо. Многие правительственные программы были признаны неэффективными именно потому, что большая часть денег тратилась на управление программой и на обеспечение надлежащего контроля за ней, а не на реализацию самой сути программы.

       Для того чтобы быть эффективным,  контроль должен быть экономным.  Преимущества системы контроля  должны перевешивать затраты  на её функционирование. Затраты  на систему контроля состоят  из затрат времени, расходуемого  менеджерами и другими работниками  на сбор, передачу и анализ  информации, а также из затрат  на все виды оборудования, используемого  для осуществления контроля, и  затрат на хранение, передачу  и поиск информации, связанной  с вопросами контроля. В коммерческой  организации, если прибыль, возникающая  при осуществлении контроля, меньше  затрат на него, то такой контроль  неэкономичен и непродуктивен.  Один из способов возможного  увеличения экономической эффективности  контроля состоит в использовании  метода управления по принципу  исключения. Часто этот метод  называется принципом исключения, и состоит он в том, что  система контроля должна срабатывать  только при наличии заметных  отклонений от стандартов. Развивая  этот принцип, следует отметить, что те действия, которые изначально  имеют совершенно тривиальный  характер, не следует даже измерять.

     Основная  проблема, конечно, состоит в том, чтобы определить по-настоящему важные отклонения. Перевод их непосредственно  в денежный эквивалент, хотя и достаточно очевиден, но не всегда оправдан.

     Измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные  стандарты,- это самый трудный  и самый дорогостоящий элемент  контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Вначале необходимо выбрать единицу измерения, причём такую, которую можно преобразовать в те единицы, в которых выражен стандарт. Выбор подходящей единицы измерения - это зачастую наиболее легкая часть проведения контрольных измерений, обеспечивающих, как, в конечном счёте и весь контроль, достижение целей организации. Равно важно, чтобы скорость. Частота и точность измерений тоже были согласованы с деятельностью, подлежащей контролю.

       Распространение информации играет  ключевую роль обеспечении эффективности  контроля. Для того чтобы система  контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести  до сведения соответствующих  работников организации как установленные  стандарты, так и достигнутые  результаты. Подобная информация  должна быть точной, поступать  вовремя и доводиться до сведения  ответственных за соответствующий  участок работников в виде, легко  позволяющем принять необходимые  решения и действия. Желательно  также быть полностью уверенным,  что установленные стандарты  хорошо понятны сотрудникам. Это  означает, что должна быть обеспечена  эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты  и теми, кто должен их выполнять.

     Заключительная  стадия этапа сопоставления заключается  в оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, та ли, что нужно, информация получена, и важна ли она. Важная информация-это  такая информация, которая адекватно  описывает исследуемое явление  и существенно необходима для  принятия правильного решения. 

3. Действия

     После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трёх линий  поведения: ничего не предпринимать, устранить  отклонение или пересмотреть стандарт.

     Основная  цель контроля состоит в том, чтобы  добиться такого положения, при котором  процесс управления организацией действительно  заставлял бы её функционировать в соответствии с планом.

     Если  сопоставление фактических результатов  со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. В управлении нельзя, однако, рассчитывать на то, что случившееся один раз, повторится снова. Даже наиболее совершенные  методы должны подвергаться изменениям. Так, например, если система контроля показала, что в каком-то элементе организации всё идёт хорошо, необходимо продолжать измерять результаты, повторяя цикл контроля.

     Система контроля, которая не позволяет устранить  серьёзные отклонения прежде, чем  они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Естественно, что проводимая корректировка должна концентрироваться  на устранении настоящей причины  отклонения. В идеале стадия измерений  должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать  его причину. Это сопряжено с  необходимостью эффективной процедуры  принятия решений. Поскольку, однако, большая  часть работы в организации является результатом объединённых усилий групп  люде, то абсолютно точно определить корни той или иной проблемы не всегда представляется возможным. Смысл  корректировки во всех случаях состоит  в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации  к правильному образу действий. 

     Осуществление корректировки может быть достигнуто путём улучшения значения каких-либо внутренних переменных факторов данной организации, усовершенствования функций  управления или технологических  процессов. Так, например, руководство  может считать, что основной переменной величиной, вызывающей отклонение фактических  результатов от желаемых, является структура организации.

     Важно подчеркнуть, что причиной возникающих  проблем может быть любая переменная величина и что вклад в отклонение полученных результатов от желаемых может давать сочетание различных факторов. Естественно поэтому менеджер не может выбрать какое-то одно корректирующее действие только потому, что оно решает только что возникшую проблему. Прежде, чем выбирать корректирующее действие, необходимо взвесить все имеющие отношения к данной проблеме, внутренние переменные и их взаимосвязи. Поскольку все подразделения организации, так или иначе, связаны между собой, любое крупное изменение в одном из них затронет всю организацию. Вот почему менеджер должен в начале убедиться, что предпринимаемое им корректирующее действие не создаст дополнительных трудностей, но поможет их разрешить.

     Кроме того, опытный менеджер старается избегать решений, которые в краткосрочном плане сулят преимущества, однако, в долгосрочном влекут за собой большие затраты.

     Не  все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты  могут оказаться нереальными, потому, что они основываются на планах, а планы - это лишь прогнозы на будущего. В приложении 2 дана полная модель процесса контроля. [1 – с.376] 

4. Характеристики  эффективного контроля

     Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить  свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами:

а) стратегическая направленность контроля

     Для того чтобы быть эффективным, контроль должен иметь стратегический характер, т.е. отражать общие приоритеты организации  и поддерживать их. Относительная  сложность оценки какого-либо вида деятельности в количественном виде или измерения ее результативности по принципу затраты — эффект никогда  не должна служить критерием для  решения — нужно ли вводить механизм контроля. Деятельность в областях, которые не имеют стратегического значения, следует измерять не очень часто, и о полученных результатах можно никому и не сообщать до тех пор, пока отклонения не станут необычно большими. Абсолютный контроль над обычными операциями (такими как мелкие расходы) не имеет смысла и будет только отвлекать силы от более важных целей. Открытое неповиновение требованиям вести детальную бухгалтерскую отчетность по всем видам расходов, которое можно часто наблюдать в торговых организациях, это фактически единственный способ, с помощью которого коммивояжеры могут донести до своего руководства ту мысль, что огромные отчеты о расходах — нонсенс, а не разумный контроль.

     Но  если высшее руководство считает, что  какие-то виды деятельности имеют стратегическое значение, то в каждой такой области  обязательно должен быть налажен  эффективный контроль, даже если эта  деятельность с трудом поддается  измерению. Естественно, что конкретные области в разных организациях будут  разными, но все организации нуждаются  в эффективных системах контроля;

б) ориентация на результаты

     Конечная  цель контроля состоит не в том, чтобы  собрать информацию, установить стандарты  и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед  организацией. Проведение измерений  и оповещение об их результатах важно  только как средство достижения этой цели. Если вы хотите сделать контроль эффективным, вы должны тщательно следить за тем, чтобы эти самоочевидные средства контроля не заняли более важного места, чем подлинные цели организации. Например, было бы глупо увольнять лучших коммивояжеров фирмы только потому, что они никогда не представляют отчеты о расходах вовремя.

     Более того, бессмысленно провозглашать, что  ваша система направлена на получение  конкретных результатов, если фактически она не может их достичь. Бесполезно иметь обширную и точную информацию о различных отклонениях от намеченных целей, если эта информация не используется для осуществления необходимых корректирующих действий. Это означает, что информация о результатах контроля важна только тогда, когда доходит до тех лиц, которые обладают правом произвести на ее основании соответствующие изменения. Когда контрольный механизм не срабатывает, то чаще всего причина кроется в том, что необходимо усовершенствовать структуру прав и обязанностей, а не процедуру измерений. Таким образом, чтобы быть эффективным, контроль должен быть интегрирован с другими функциями управления.

     В итоге контроль можно назвать  эффективным только тогда, когда  организация фактически достигает  желаемых целей и в состоянии  сформулировать новые цели, которые  обеспечат ее выживание в будущем;

в) соответствие делу

     Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому  виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию. Так, например, общепринято оценивать эффективность торговли путем установки некоторой квоты и сопоставления с нею реального объема продаж в долларах. Но это может привести фирму прямиком к огромным потерям, потому что на самом деле успех определяется не объемом продаж, а уровнем прибылей. Многие факторы могут привести к выполнению квоты при фактически низком уровне результативности торговли. Так, например, фирма может предложить необычно высокие скидки или необычайно большой объем послепродажного обслуживания, чтобы тем самым получить новые заказы, или же цены могут возрастать вследствие инфляции. В подобных ситуациях фирма будет терять деньги на каждой продаже, а не зарабатывать их.

     Фирма «Хьюлетт-Паккард» (Hewlett Packard) недавно установила, что применяемые ею новые технологические процессы сделали традиционные методы контроля издержек непригодными. До 1983 г. в «Хьюлетт-Паккарде» для контроля издержек при производстве печатных плат и интегральных схем использовалась система поштучных заказов. В 1983 г. фирма перешла к производству с повторяющимся циклом, в рамках которого происходило изготовление, обработка и сборка огромного количества стандартных изделий. Один из ключевых моментов этих процессов массового производства состоит в том, что для их постоянного поддержания работники и материалы непрерывно перераспределяются между отдельными заказами. К сожалению, это требование свело на нет попытки определить и проконтролировать издержки производства каждого заказа при системе поштучных заказов. Определенные таким образом затраты были очень неточны, и рабочие, менеджеры и бухгалтеры были приведены в замешательство из-за невозможности определить истинные издержки производства конкретного заказа. Необходимо было осуществить некоторые усовершенствования системы контроля издержек (включая и отказ от учета стоимости живого труда как отдельной категории затрат) прежде, чем система вновь стала пригодной для использования; [4 – c. 201]