Оглавление

Введение………………………………………………………………….3

Глава 1. Организация планирования, отбора, найма и размещения

          Персонала…………………………………………………………5

           1.1 Кадровое планирование персонала………………………….5

       1.2 Отбор, найм и размещение персонала……………………....8

Глава 2. Анализ отбора и найма персонала  в ЗАО «Стерлитамак-2

 ВНЗМ»…………………………………………………………………...16

1. Характеристика  организационно-хозяйственной 

деятельности  организации и ее окружающая среда……………16

2. Исследование системы найма и отбора ЗАО

«Стерлитамак-2 ВНЗМ»…………………………………………..20

Заключение………………………………………………………………25

Список  используемой литературы……………………………………..26 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

     Для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг  управление людьми имеет важное значение. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

     Для того чтобы выжить и процветать в  условиях рыночной экономики, организации  необходимо иметь и регулярно  получать соответствующее число  работников с надлежащим уровнем  квалификации. Кадры являются душой  организации. Она может располагать  наилучшими производственными помещениями и оборудованием, но сколько знаний и навыков, сколько искусства и сколько личностей требуется организации для того, чтобы выжить и преуспеть? Именно люди создают или разрушают организацию, люди, которые производят и поставляют изделия, осуществляют техническое обслуживание. Говорить об организации значит говорить о ее жизненной силе, ее работниках. В то же время существует своеобразный миф о назначениях на руководящую должность, суть которого заключается в том, что при назначении руководителем вы таинственно наделяетесь всеми талантами, необходимыми для создания рабочего коллектива, справляющегося с работой, и руководства этим коллективом. В конце концов, в этом заключается работа руководителя - выполнять работу при помощи своих подчиненных. А это означает в первую очередь необходимость выбора квалифицированных работников, потому что невозможно эффективно руководить без правильно выбранных кадров. Поэтому руководитель, несете полную ответственность за эффективность трудового коллектива. Сама по себе эта задача не такая уж и сложная, хотя многие организации понимают ее неправильно. Для успешного набора кадров требуется лишь системный подход с использованием нескольких рациональных методик в рамках процесса найма и отбора кадров. Этот процесс состоит из следующих этапов:

1. Анализ потребности в кадрах - включает общий анализ настоящих и будущих требований и определение проблем найма и отбора кадров.

     2. Определение требований - точное определение того, кого вы хотите найти, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы (рабочего места, должности),т.е. должностной инструкции и личностной спецификации, а также определение сроков и условий найма.

     3. Определение основных источников поступления кандидатов. Этот процесс включает детальный анализ методов проведения рекламной кампании вакантных мест (должностей),способов

     4. Использования консультантов по найму и отбору кадров, метода набора кадров из учебных заведений.

      Целью данной курсовой работы является: рассмотреть консультирование по вопросам отбора и найма персонала.

      Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• рассмотреть кадровое планирование персонала;
• проанализировать основные методы отбора, найма и размещения персонала;
• исследовать систему найма и отбора в ЗАО

«Стерлитамак-2 ВНЗМ»

     Структура работы: работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

       Теоретической основой данной работы послужили  работы таких авторов, как: Музыченко В.В., Кибанов А.Я., Гилева Т.А, Рогожин М.Ю., Вульфсон Б.Л. и других.

 
 

Глава 1. Организация планирования, отбора, найма и размещения персонала

1.1 Кадровое планирование персонала

     Обеспечение системы управления персоналом трудовыми  ресурсами начинается с этапа планирования персонала.

     Планирование  персонала – это система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников – внутренних (имеющиеся в организации служащие) и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды), имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки.

     Первая  задача планирования персонала – это перевести имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, т.е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы. И как только эти неизвестные величины будут найдены, в рамках кадрового планирования необходимо вывести, составить планы достижения выполнения этих потребностей.

     По-существу, каждая организация использует кадровое планирование, явно или неявно. Некоторые  организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием в отношении планирования персонала, но долговременный успех любой организации, несомненно, зависит от наличия необходимых служащих в необходимое время.

     Кадровое  планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

     – сколько работников, с каким уровнем квалификации, когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале);

     – каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов);

     – каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров);

     – каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)¹.

     В системе управления персоналом существуют следующие этапы планирования:

     Первый этап. Оценка наличных ресурсов. Данный этап включает:

     – определение числа сотрудников, занятых выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели (то есть определение количественной потребности в персонале);

     – выяснение профессиональных навыков сотрудников с указанием количества работников, ими обладающих (то есть определение качественной потребности в персонале посредством использования системы инвентаризации трудовых навыков или специальностей).

     Второй этап. Оценка будущих потребностей. Это прогнозирование численности персонала, необходимых для реализации краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных целей (при этом учитываются такие факторы, как состояние национальной и региональной экономики, развитие технологии, состояние финансовых ресурсов компании, темпы роста, текучесть кадров и т.п). Для прогнозирования широко используются методы математической статистики, анализа тенденций, моделирования, экспертных оценок и т.д.².

     Так, суммарная перспективная потребность в персонале (СППП) может быть определена по формуле:

                               СППП = П1 + П2 + ПЗ + П4 + П5 + П6,     (1)

где П1 – потребность в персонале, обусловленная окончанием действия в предстоящем периоде срочных трудовых договоров; П2 – потребность в персонале, обусловленная окончанием действия бессрочных трудовых договоров с работниками, достигающими в предстоящем периоде пенсионного возраста; ПЗ – текущие потребности в персонале, в общем случае соответствующие количеству вакансий в действующем штатном расписании; П4 – потребность в персонале, обусловленная предстоящим формированием на предприятии новых структурных подразделений (участков работы); П5 – потребность в персонале, обусловленная ротацией, предполагающей временное выбытие работников за пределы предприятия; П6 – потребность в персонале, предназначенном в состав резерва.

     Определенный  по формуле показатель следует рассматривать  как минимальную суммарную перспективную потребность предприятия в персонале³.

     Третий этап. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей. По сути – это разработка конкретной программы действий для достижений установленных целей. Конечно же такая программа имеет не только временной аспект, т.е. она должна включать в себя не только конкретный график и перечень мероприятий по привлечению, найму персонала, но и по подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации стратегических целей компании⁴.

     Таким образом, основная цель кадрового планирования – обеспечение организации необходимы количеством сотрудников с заданными компетенциями к определенному сроку. Причем планирование должно включать в себя не только сроки, но и методы поиска персонала. Ведь чем более грамотно составлен план, тем большие возможности варьировать методы поиска и, следовательно, использовать низкозатратные технологии⁵.  
 

     1.2 Отбор, найм и размещение персонала

     После завершения этапа кадрового планирования в системе управления персоналом следует этап предварительного отбора. На этапе предварительного отбора решаются две основные задачи: 1) отбор кандидатов на стадии предварительного просмотра документов; 2) отбор приглашенных кандидатов в процессе «отборочной беседы». В традиционной российской практике основным документом для принятия решения на предварительной стадии отбора кандидатов является унифицированный «личный листок по учету кадров». Он позволяет сравнивать кандидатов по единой форме, запрашиваемая в нем информация носит достаточно общий характер и не отражает специфики и требований конкретных участков производства. В западной практике при приеме на работу также используется анкетный метод по единой форме (Application Form). Но его отличие от российской практики заключается в том, что такого рода формы получения информации носят дифференцированный характер. Они содержат вопросы, учитывающие специфику работы конкретной организации.

     Для предварительного отбора кандидатов применяются  также другие источники информации: письмо-обращение, резюме, интервью по телефону, собеседование. Некоторые организации используют все названные формы предварительного отбора. Чаще всего организации для принятия решения бывает достаточно одной-двух форм.

     Стадия  предварительного отбора заканчивается  принятием решения. Организации, осуществляющие управление персоналом на цивилизованной основе, как правило, всем обратившимся кандидатам должно сообщить в устной или письменной форме о принятых в отношении этих кандидатов решениях.

     Последующим этапом является найм персонала.

     Наем  на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий этапы набора кадров, также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу. Рассмотрим эти этапы подробнее.

     Набор кадров – массовое привлечение на работу персонала в какую-либо организацию. Основная цель этого этапа – вызвать приток кандидатов на вакантную должность. Этап набора кадров предусматривает формулирование требований к персоналу, то есть точное определение того, кто нужен организации путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы; определение сроков и условий набора; определение основных источников поступлений кандидатов. Источники поступления кандидатов включают две группы: внутренние источники и внешние. Если в организации появляется особая вакансия, то ее лучше заполнить своим сотрудником, так как продвижение по службе своих работников обходится дешевле (внутренний источник). А если в организации появляется необходимость в количественном изменении рабочей силы, то тогда привлекают сотрудников со стороны (внешний источник). К средствам внешнего набора относится: публикация объявлений в газетах, обращение к агентствам по трудоустройству и т.д. Организациям следует использовать как внешние, так и внутренние источники набора⁶.

     После завершения процесса набора кадров начинается ответственный этап, их оценка.

     Основная  задача оценки персонала – отобрать наиболее достойных претендентов на вакантные должности, а главное отфильтровать, не пропустить непригодных для организации сотрудников. Для достижения этой задачи необходимо помнить, что при подборе сотрудника ни в коем случае нельзя опираться на мнение одного сотрудника, даже в должности руководителя. И чем выше потенциальная должность, тем больше людей должно пообщаться с кандидатом и озвучить свою оценку. По этому поводу существует правило: сотрудника любого уровня перед приемом на работу должны оценить как минимум два человека, причем: