• Мотивация работников через организацию работ;
• Система материального стимулирования;
• Моральное стимулирование;
• Мотивация через постановку целей;
• Изменение рабочего графика;
• Информирование работников.

       Мотивация работников через организацию работ.

       Мотивирующие  воздействие на работника оказывают  не только традиционные средства стимулирования (денежные и моральные), но и характеристики выполняемой работы. Преимущественное влияние на трудовую мотивацию работников оказывают следующие характеристики выполняемой ими работы:

• Разнообразие навыков, необходимых для выполнения работы;
• Законченность выполняемых работником задач;
• Значимость, важность, ответственность заданий;
• Самостоятельность, предоставляемая исполнителю;
• Обратная связь.

       Принципы  мотивирующей организации труда.

       Знание  связи между характеристиками выполняемой  работы, трудовой мотивации и трудовым поведением работников позволяет сформировать несколько принципов, в соответствии с которыми может быть организована работа, для того, чтобы обеспечить высокий уровень трудовой мотивации и повышение рабочих показателей.

       Принцип 1. Объединение заданий.

       Это означает, что вместо того, чтобы  разделять задание между несколькими  работниками, вся работа (например, производство определенного продукта) может быть поручено одному работнику. Это обеспечивает большее разнообразие навыков и большую законченность (целостность) задания.

       Принцип 2. Законченность и целостность  рабочих заданий.

       Это предполагает возможность исполнителя выполнить от начала до конца хотя бы часть своих рабочих заданий. Например, одной машинистке поручается печатать весь отчет, а не дают его по кускам разным машинисткам. Такая организация работы повышает степень ее ответственности, придает осмысленность и значимость выполняемой работе.

       Принцип 3. Установление отношений с потребителями.

       Такая организация работы, когда работник вступает в непосредственный контакт  с потребителем результатов его  труда, услуг, не только помогает обеспечить обратную связь, но требует от работника большего разнообразия профессиональных навыков, повышая степень его самостоятельности. Например, автомеханик кроме ремонта машины может и согласовывать условия ремонта с владельцами машин, закупать или заказывать необходимые детали или комплектующие.

       Принцип 4. Делегирование полномочий.

       Передача  ответственности и контроля над  работой от руководителя к подчиненным  усиливает самостоятельность работников, повышает уровень их трудовой мотивации.

       Принцип 5. Установление обратной связи.

       Существует  много типов обратной связи, которую  могут получать работники, и работу следует организовать так, чтобы  давать исполнителю как можно  больше типов  обратной связи. Чем  большее число каналов обратной связи задействовано, тем более точное представление будут иметь работники о том, как они работают, и тем выше будет их мотивация к достижению требуемых рабочих показателей, к улучшению своей работы.

       Принципы  мотивации в практике менеджмента.

• Обращайтесь со своими подчиненными как с личностями. Большинство работников ценят возможность высказать свои идеи и выслушать мнение о них со стороны руководителя. Это повышает чувство включенности работников в выполняемую работу, повышает самоуважение работников и ощущение их собственной значимости.
• Будьте искренне, хваля подчиненных. Неискренняя похвала сразу распознается и будет бесполезной, а искренняя – может стать мощным средством повышения уровня мотивации подчиненного. Правило здесь одно: будьте справедливы и искренни в похвале и признании своих подчиненных.
• Привлекайте подчиненных к активному участию в делах организации. Хороший руководитель поощряет работников к участию в постановке целей и определению стандартов выполнения работы. Работники, которые принимают участие в постановке целей или разработке программ совершенствования работы, работают более напряженно, стремясь достичь успеха, потому что это те программы, которые они помогали разрабатывать.
• Сделай работу интересной. Многие работы являются однообразными и скучными, в результате чего работники утрачивают интерес к своей работе, хотя их могут устраивать условия работы, отношения с товарищами и сама организация. Поэтому следует выявлять неинтересные, монотонные работы и делать их по мере возможности более приемлемыми. Возможные подходы – расширение, обогащение и делегирование полномочий.
• Поощряйте сотрудничество и групповую работу. В организациях, где поощряются дружеские отношения, работники с большей готовностью сотрудничают друг с другом. Это позволяет создать и укрепить командный дух и повысить эффективность работы подразделения и организации в целом.
• Давайте работникам возможность роста. Проявляйте искреннюю заинтересованность в своих сотрудниках, их росте и прогрессе. Это может выражаться в том, что работнику будет поручена более сложная  работа, работник может быть направлен на учебу в институт или на курсы повышения квалификации, можно делегировать работнику больше ответственности за выполнение определенной работы. Если работник растет профессионально, он обычно имеет более высокую мотивацию и больше удовлетворен своей работой.
• Устанавливайте реалистичные цели для себя и других – достаточно сложные, интересные и реальные.
• Давайте регулярную обратную связь своим подчиненным о том, как они работают, о достигнутом прогрессе и о возникающих проблемах. Обратная связь повышает мотивацию работников к улучшениям в работе.
• Чаще общайтесь со своими подчиненными, объясняя им, что делается и почему это должно быть сделано. Открытое общение позволяет усилить доверие и взаимопонимание  между руководителем и подчиненными.
• Давайте своим подчиненным поддержку, когда она им необходима. Это повышает уровень сотрудничества между работниками и руководством, усиливает мотивацию к выполнению рабочих задач.
• Убедитесь в том, что работники понимают, как их работа связана с удовлетворением их потребностей и достижением их личных целей. Мотивация работников повышается, если они видят, как достижение целей подразделения и организации помогает им в достижении их собственных целей.
• Определите поощрения, значимые для каждого подчиненного. Легче воздействовать на трудовую мотивацию подчиненных, если вы знаете, какие поощрения более привлекательны для работников.
• Свяжите поощрения с результатом. Мотивация работников к достижению поставленных целей выше, если они предварительно проинформированы, что они должны делать, чтобы получить вознаграждение.
• Организации обычно получают то, что поощряют. Система стимулирования должна быть спроектирована так, чтобы инициировать, вызывать желательные виды поведения.
• Не следует поощрять всех работников одинаково. Для того, чтобы подкрепление поведения было эффективным, поощрения должны основываться на результатах работы. Одинаковое поощрение всех работников будет стимулировать средних или плохих работников и игнорировать высокую производительность лучших работников.
• Отсутствие реакции тоже может оказывать влияние на мотивацию подчиненных. Руководители влияют на своих подчиненных как тем, что они делают, так и тем, чего они не делают. Например, отсутствие похвалы по отношению к отличившемуся работнику может привести к тому, что в следующий раз он проявит меньше рвения для достижения высокого результата.

       Мотивация и результативность организации.

       Важнейшей составляющей трудовой мотивации является степень удовлетворенности человека местом работы и выполняемой работой. Было бы естественно предположить, что повышение удовлетворенности работником своим трудом в организации неизбежно приведет к повышению их продуктивности. Хотя между удовлетворенностью трудом и рабочим показателем существуют довольно сложные отношения, многими исследованиями показано, что высокая удовлетворенность трудом действительно оказывает положительное влияние на работу персонала. Это связано с тем, что высокая удовлетворенность работников своим трудом в организации улучшает их отношение к работе и к организации, способствует росту уровня трудовой и исполнительской дисциплины и как результат – производительность работников повышается.

       В то же время, нельзя утверждать, что  более высокий уровень удовлетворенности  автоматически ведет к более высоким рабочим результатам. Высокая удовлетворенность для некоторых категорий работников может сопровождаться низким уровнем производительности, то есть работник, очень довольный своим местом работы и своей работой, может работать с прохладцей, не напрягаясь.

       Рассматривая  связь между удовлетворенностью трудом в организации и рабочим  поведение персонала, следует обратить внимание и на негативные последствия  неудовлетворенности трудом. Это  проявляется в том, что чем  меньше работник удовлетворен местом работы и содержанием выполняемой работы, тем слабее его связи с компанией, в которой он работает. Это выражается не только в склонности к увольнению, но и снижении уровня трудовой и исполнительской дисциплины, в повышении склонности к прогулам.

       Неудовлетворенность выполняемой работой и получаемой оплатой может привести к серьезным  последствиям для организации в  долгосрочной перспективе. Если из организации  начнут увольняться работники или  персонал будет работать хуже, то ее эффективность и способность к оперативному реагированию на изменения внешней среды может сильно снизиться. Таким образом, удовлетворенность работников своей работой может самым непосредственным образом влиять на конкурентоспособность и выживание организации.

       Неудовлетворенность работника разными сторонами работы может повлечь за собой ряд негативных последствий как для самого работника, так и для организации. 
 
 
 

       Глава 3 Принципы решения поставленной задачи

       Анализируя  данную ситуацию можно сделать следующие  выводы.

       Так как Галина Николаевна не собиралась увольнять Петра Груздева, что было бы наиболее легким решением данной проблемы, ей необходимо было решить, что предпринять, для того чтобы Петр вышел на работу и в будущем подобные случаи не повторялись.

       У Петра было три начальника до Галины Николаевны. Один из них был «жестким» начальником, держа всех и все под постоянным контролем, наставляя и помогая всем своим работникам, ругая их, когда они делали не то или не так. А двое других отличались тем, что давали подчиненным полную свободу в работе с минимальными проверками с их стороны.

       Так как прогулы Петра были чаще именно у «жесткого» начальника, Галина Николаевна сразу отвергла такой стиль поведения  с Петром.

       Стиль поведения двух других начальников  в данном случае являются более приемлемыми, так как при их управлении прогулов у Петра было меньше.

       Из  выше приведенных фактов можно сделать  вывод, что Петру Груздеву необходимо дать больше свободы в решении  производственных проблем, и чаще хвалить  его, если он этого заслуживает. 
 
 
 
 
 
 
 
 

       Список  литературы

1. Васильев  Г.А., Деева Е.М. Организационное поведение: Учебное пособие для студентов  вузов. М.: Юнити-Дана, 2005.
2. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: учебное пособие для вузов. М.: Юнити, 1999.
3. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М.:МГУ, 1995.
4. Косаренко Н.Н., Макаренков Н.Л. Управление персоналом организации. М.:НИБ. 2004.