Коммуникативность и общение

* Перестаньте  говорить.  

* Помогите  говорящему раскрепоститься.  

* Покажите  говорящему, что вы готовы слушать.  

* Устраните  раздражающие моменты.  

* Сопереживайте  говорящему.  

* Устраните  раздражающие моменты.  

* Будьте  терпеливым.  

* Сдерживайте  свой характер.  

* Не  допускайте споров и критики.  

* Задавайте  вопросы.  

* И еще  раз: перестаньте говорить!  

Существует  множество способов повышения эффективности  межличностных коммуникаций. Например:  

* Проясняйте  свои идеи перед началом их  передачи.  

* Будьте  восприимчивы к возможным семантическим  проблемам.  

* Следите  за выражением своего лица, жестам, позам, интонации.  

* Выражайте  открытость и готовность понимать.  

* Добивайтесь установления обратной связи, например, используя следующие приемы:  

* задавайте вопросы;  

* попросите подчиненного пересказать ваши мысли;  

* оценивайте язык поз, жестов и интонаций собеседника, которые могут указывать на замешательство и непонимание;  

* контролируйте первые результаты работы;  

* всегда будьте готовы ответить на вопросы подчиненных.  

Барьеры на пути организационных  коммуникаций:  

* Искажение сообщений.  Возможные причины:  

* непреднамеренно, в результате затруднений в межличностных коммуникациях;  

* сознательно, когда какой-либо управляющий не согласен с сообщением и модифицирует его таким образом, чтобы искажение смысла происходило в его интересах;  

* в результате фильтрации;  

* из-за статусных различий;  

* из-за страха пред наказанием или ощущения бессмысленности           коммуникации.  

* Информационные перегрузки - превышение реальных возможностей системы и входящих в неё людей обрабатывать информацию.  

* Неэффективная структура организации - чем выше в организации вертикаль власти (количество иерархических уровней), тем больше вероятность искажения информации.  

* Некомпетентность персонала - коммуникативная, профессиональная и методологическая.  

* Неэффективный  способ организации работ и  распределения задач.  

* Конфликты  между различными подразделениями и людьми в организации.  

Пути  повышения эффективности  организационных  коммуникаций:  

* Создавайте  системы обратной связи.  

* Регулируйте  информационные потоки.  

* Предпринимайте  управленческие действия, способствующие  облегчению обмена информацией по вертикали и по горизонтали.  

* Развертывайте системы сбора предложений.* Используйте внутренние информационные системы: печатные издания, стенгазеты, стенды, интранет и т.п.  

• Применяйте  достижения современных информационных технологий.

 

3 Понятие управленческого общения и основные подходы к его рассмотрению 
 

Прежде  чем приступить к рассмотрению содержания и особенностей общения руководителя и подчинённого, необходимо ввести понятие управленческого общения, поскольку термин «деловое общение» является слишком широким для этой ситуации. Ведь он охватывает и общение, например, врача и пациента, педагога и учащегося. В общении руководителя и подчинённого ярко выражен ролевой характер, неравномерно распределены инициативы и обязанности, ответственности, определяющие зависимость одного участника общения от другого. 

Таким образом, управленческое общение - это деловое общение между субъектом и объектом управления в социальных организациях, осуществляемое знаковыми средствами, обусловленное потребностями управления их деятельностью. 

Предметом анализа в данной работе будет  в основном межличностное общение, то есть общение начальника и подчинённого. 

Общение руководителя с подчинённым неразрывно связано с управленческой деятельностью  вообще. Идея «вплетённости общения» в управление позволяет детально рассмотреть вопрос о том, что именно в деятельности руководителя определяет общение. В целом же можно констатировать, что посредством общения организуется и реализуется управление. Благодаря присущей ему функции воздействия, общение позволяет согласовывать действия различных его участников  

Структура управленческого  общения. 

Как правило, в общении выделяют три стороны: коммуникация, понимая в узком  смысле слова как обмен информацией  между субъектом и объектом управления; интеракция - их взаимодействие, предполагающее определённую форму организации совместной деятельности; межличностная перцепция - процесс взаимопознания объектом и субъектом управления друг друга как основа для их взаимопонимания. 
 
 
 
 

Коммуникативная сторона. 

В процессе общения субъект и объект управления обмениваются разного рода информацией. Не менее важен также осуществляемый в ходе общения обмен настроениями, интересами, чувствами. Это предстаёт  как коммуникативный процесс. Комплекс знаков, используемых в данном случае (речь, жесты и так далее), направлены на обеспечение исполнения принятого решения. 

Специфика коммуникативных  процессов проявляется  в следующих особенностях: 

* В характере процесса обратной связи; 

* Наличии коммуникативных барьеров; 

* Наличии феномена коммуникативного влияния; 

* Существование различных уровней передачи информации. 

С точки  зрения эффективности управления, для  руководителя очень важно понимание  этих особенностей и их учёт в повседневной деятельности. Кроме того, очень важно правильно понимать назначение и уместность следующих знаковых систем: 

* Вербальные средства коммуникации - речь, пара- и экстралингвистические системы (интонация, неречевые вкрапления в речь - паузы и так далее) 

* Невербальные, или экспрессивные, средства коммуникации - оптико-кинетическая система знаков (жесты, мимика, пантомимика), система организации пространства и времени коммуникации, система «контакта глазами».[  

Каждая  в отдельности знаковая система  являет собой некий рычаг в установлении правильного (корректного), зависящего от ситуации, контакта с подчинёнными, умение влиять на его психику и его внутреннее состояние без непосредственного вмешательства. Невозможно, например, создание доброжелательной и доверительной атмосферы в беседе, если один из её участников своим внешним видом постоянно подчёркивает своё превосходство. В результате нарушается один из основных принципов проведения беседы - создания атмосферы взаимного доверия. Интеллектуальный потенциал подчинённого в таком общении, скорее всего не будет использован. 

Интерактивная сторона. 

В результате взаимодействия объекта и субъекта управления решение принимается  последним, то есть вышестоящим. И задача взаимодействия усложняется тем, что  объект управления должен её воспринять на уровне побуждения к действию. Стратегии общение, избранные руководителем (в большинстве случаев неосознанно), определяет стиль общения и управления. . В литературе описаны пять основных типов управляющих в зависимости от направленности руководителя на интересы дела или на заботу о взаимоотношениях с людьми: 

1. «либерал»  (максимальное внимание к людям,  минимальное внимание к работе); 

2. «организатор»  (высокая ориентация на эффективную  работу в сочетании с доверием  и уважением к людям); 

3. «манипулятор»  (умеренное внимание к работе, незначительное внимание к людям); 

4. «пессимист»  (незначительное внимание к производству  и к людям); 

5.«диктатор» (максимальное внимание к работе, незначительное внимание к людям). 

Перцептивная  сторона. 

С точки  зрения эффективности управления, процесс  восприятия объекта и субъекта управления друг другом не являются равноценным. Каждый руководитель понимает, насколько  важно сформировать необходимый  образ у подчинённого. В менеджменте  существует даже такое понятие как самопрезентация руководителя. Вместе с тем, особенность именно этой стороны делового общения в управлении зачастую не учитывается. 

Межличностная перцепция - процесс взаимопознания субъектами общения друг друга как основа для их взаимопонимания. Эта сторона управленческого общения включает в себя определённые механизмы взаимопонимания и прогнозирования поведения партнёра. Важную роль при этом играют коммуникативные барьеры, механизмы психологической защиты личности.

Функции управленческого общения. 

Предмет изучения общения руководителя с  подчиненным является многосторонним и неоднозначным. В процессе взаимодействия субъект и объект управления выполняют  сотни различных функций, которые  в свою очередь подразделяются на интегральные (охватывающие деятельность организации в целом) и локальные (осуществляющие непосредственно конкретное общение). 

Для такого аспекта рассмотрения, как этика делового общения в управлении, наиболее важны следующие  функции: 

1. Функция социализации. Включаясь в совместную деятельность и общение, молодые сотрудники не только осваивают коммуникативные умения и навыки, но и учатся быстро ориентироваться в собеседнике, ситуации общения и взаимодействия, слушать и говорить, что также очень важно как в плане межличностной адаптации, так и для осуществления непосредственной профессиональной деятельности. Важное значение имеет приобретаемое при этом умение действовать в интересах коллектива, доброжелательное, заинтересованное и терпимое отношение к другим сотрудникам. 

2. Контактная функция. Цель этой функции - установление контакта как состояния обоюдной готовности руководителя и подчинённого к приёму и передаче сообщения и поддержания взаимосвязи в форме взаимоориентированности. 

3. Координационная  функция, цель которой - взаимное ориентирование и согласование действий различных исполнителей при организации их совместной деятельности. 

4. Функция понимания, то есть не только адекватное восприятие и понимание смысла сообщения, но и понимание партнёрами друг друга (их намерений, установок, переживаний, состояний и так далее). 

5. Амотивная функция, цель которой - возбуждение в партнере нужных эмоциональных переживаний («обмен эмоциями»), а также изменение с их помощью собственных переживаний и состояний. 

Ориентация  в этих функциях и умелое пользование  ими помогает выявить причины  возникающих трудностей при реализации конкретной задачи управленческого  общения. Разработка теоретических  основ управленческого общения  имеет своей целью повышение  его эффективности. Поэтому не праздным является вопрос о том, какое управленческое общение мы будем считать эффективным. Иногда эффективность управленческой коммуникации рассматривают с точки зрения достижения целей участниками общения. Но в управленческом общении может быть два и более партнеров, и каждый из них может иметь свою цель, отличную от цели собеседника, а иногда и противоположную. Например, руководитель может ставить своей целью убедить подчинённого в необходимости выполнения какой-либо работы, а подчинённых, в свою очередь, может стремиться отказаться от этого поручения. Цели противоположны и, при отсутствии компромиссного решения, решение для одного из участников будет «неэффективным».