Кадровый менеджмент и методика его реализации руководителем военного учреждения культуры

     Второй  этап — работа с молодыми специалистами, принятыми, в организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок (от одного до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года. На основе анализа работы молодых специалистов год, их участия в проводимых мероприятиях, характеристик, данных руководителем стажировки, подводятся итоги стажировки делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информация об участии специалиста в системе служебно-профессионального продвижения фиксируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных о кадрах организации.

     Третий этап — работа с линейными руководителями низового звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руководителям низового звена присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование. В течение всего периода (2—3 года) с данной группой проводится конкретная целенаправленная работа. Линейные руководители замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводится вторичный отбор и тестирование. Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников цехов, их заместителей, предварительно пройдя стажировку на этих должностях, или зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на должности. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях; возможны их горизонтальные перемещения.

     Четвертый этап — работа с линейными руководителями среднего звена управления. На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник — руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним. Руководитель-наставник совместно со специалистами подразделений управления персоналом на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента составляет для него индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения по основам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и юриспруденции. На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности организации (подразделения). Ежегодно проводится тестирование руководителя среднего звена, которое выявляет его профессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения 0 дальнейшем продвижении по службе.

     Пятый этап — работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты —  это сложный процесс. Одной из главных трудностей является выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию. Он должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых воп-; росах и квалифицированно действовать в экстремальных социально-экономических и политических ситуациях. Ротация, т.е. перемещение из одного подразделения организации в другое должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях низового и среднего звена управления. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена необходимо производить на конкурсной основе. Ее должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена (директоров производств, филиалов, главных специалистов и т.п.) с участием специалистов ответствующих подразделений управления персоналом и при. влечении при необходимости независимых экспертов.

     Планирование  и организация  работы с резервом кадров

     Работа  по подготовке резерва кадров носит  целенаправле ный, системный и плановый характер. Организация этой работы направлена на обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого  специалиста к самостоятельной  деятельнсти на новом, более высоком уровне.

     Различия  структуры и состава резерва  исходит из подготовленности работников обусловливают принцип индивидуального  подхода при выборе форм и методов  работы, очередности и продолжительности.

     Работа  со специалистами, включенными в  состав резерва проводится по плану, в котором предусматриваются конкретные мероприятия по приобретению необходимых теоретических, экономических и управленческих знаний, глубокому освоению характера работ, по выработке у специалиста умения и навыков руководства на уровне современных требований.

     В систему этой работы входят: учеба  в системе повышения квалификации руководящих работников с отрывом  и без отрыва от производства; стажировка в должности; временное замещение  отсутствующих руководителей на период их командировок, отпусков; выезды в другие организации с целью изучения положительного опыта; учатие. в преподавательской работе в системе повышения квалификации; участие в проверках производственной деятельности организации и их подразделений; участие в подготовке и проведении конференций, семинаров и совещаний.

     Планирование  кадрового резерва имеет целью  спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и cопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников.

     План  работы с резервом руководящих кадров организации включает следующие  разделы: определение потребности  в руководящих кадрах; подбор и  изучение руководящих кадров; комплектование резерва, рассмотрение, согласование и  утверждение резерва; работа с резервом руководящих кадров; контроль за подготовкой резерва руководящих кадров; определение готовности резерва руководящих кадров для назначения на должности.

     Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем  перемещения, которые  имеют разнообразные формы в зависимое от особенностей и традиций различных организаций. Можно сказать, что схемы замещения представляют собой вариантамы развития организационной структуры, ориентированной на конкретные личности с различными приоритетами. В основе и дивидуально ориентированных схем замещения лежат типовые схемы замещения. Они разрабатываются службами управления персоналом под организационную структуру и представляют собой вариант концептуальной модели ротации рабочих мест. 

     Выводы  по главе:

1. Технология кадрового менеджмента в организации культуры предполагает поэтапную реализацию ряда задач кадровой работы. Важнейшими из них являются: во-первых, деятельность руководителя и кадровой службы организации по найму, отбору и расстановке каддров;
2. Главной задачей подбора и рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором личностные и профессиональные  качества человека соответствовали бы предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе. Решение этой задачи предполагает использование разнообразных процедур и операций.
3. Потенциал кадров организации не является постоянным. Он имеет свойство понижаться или повышаться. Учитывая это, руководитель организации должен уделять постоянное внимание работе по созданию условий для развития кадров. Развитие кадрового потенциала организации культуры предполагает формирование в ней системв профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров.
4. В кадровом менеджменте организации культуры важное место занимает работа по формированию кадрового резерва. Данная работа должна вестись на плановой основе, постоянно и целенаправленно. В этих целях целесообразно использовать технологию аттестования кадров, создания условий для реализации каръерного продвижения.

 
 
 
 
 

Заключение

 

    Важным  и наиболее ценным элементом всей системы управления организации культуры являются  управление кадрами. Такое управление называется кадровым менеджментом, который реализуется как система и технология. Управление кадрами - многогранный и исключительно сложный процесс, имеющий свои специфические особенности и закономерности. Проведенное исследование позволяет сформулировать ряд теоретических выводов и практических рекомендаций:

    1. Основой системы управления кадрами  выступает кадровая политика, представляющая  собой рассчитанную на длительную перспективу линию совершенствования кадров, генеральное направление в кадровой работе, которое определяется совокупностью наиболее важных принципиальных  положений и установок, выраженных в решениях правительства Российской Федерации. Средством реализации кадровой политики является кадровая работа.

    2. Кадровый менеджмент в организации является важнейшим фактором повышения её эффективности. В сущности он представляет собой систему научных подходов, принципов и методов управления кадрами, ориентированных на потребности человека, оптимизации интересов организации и работника. В основе методологии кадрового менеджмента лежит система методов управления кадрами организации. Всю совокупность этих методов можно объединить в три группы: организационно-административные, экономические и социально-психологические методы.

    К экономическим методам относятся  прогнозирование и планирование кадровой работы, расчет баланса рабочих  мест и трудовых ресурсов, определение  основной и дополнительной потребности в кадрах и источников ее обеспечения и др.. Организационно-распорядительные методы представляют собой различные способы воздействия на работников и основываются на использовании установленных организационных связей, правовых положений и норм (например на правилах внутреннего трудового распорядка, положениях о порядке проведения аттестации или высвобождения работников, инструкциях о порядке  ведения учета и хранения трудовых книжек рабочих и служащих и др.).

    Социально-психологические  методы управления кадрами представляют собой конкретные приемы и способы воздействия на процесс формирования иразвития трудового коллектива и отдельных работников, в связи с чем подразделяются на социальные(призваны больше воздействовать на весь коллектив-социальное планирование, создание оптимального социально-психологического климата и др.) и психологические (на отдельных работников - методы психологического отбора ,оценки кадров и т.д.).

3. Кадровый менеджмент в организации предполагает работу по анализу и оценке трудового потенциала работника и его личностных качеств. Такая работа основывается на использовании системы аналитических и практических методов. При этом важно учитывать особенности методики анализа и оценки рядовых сотрудников и руководителей, специалистов. Результаты их деятельности проявляются не прямо, не непосредственно, а опосредовано, через труд других людей, общие результаты деятельности организации в целом. Руководитель организации должен владеть методикой анализа и оценки результатов труда кадрового состава организации.
4. Технология кадрового менеджмента в организации культуры предполагает поэтапную реализацию ряда задач кадровой работы. Важнейшими из них являются: во-первых, деятельность руководителя и кадровой службы организации по найму, отбору и расстановке кадров; Главной задачей подбора и рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором личностные и профессиональные  качества человека соответствовали бы предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе. Решение этой задачи предполагает использование разнообразных процедур и операций. Потенциал кадров организации не является постоянным. Он имеет свойство понижаться или повышаться. Учитывая это, руководитель организации должен уделять постоянное внимание работе по созданию условий для развития кадров. Развитие кадрового потенциала организации культуры предполагает формирование в ней систем  профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров. В кадровом менеджменте организации культуры важное место занимает работа по формированию кадрового резерва. Данная работа должна вестись на плановой основе, постоянно и целенаправленно. В этих целях целесообразно использовать технологию аттестования кадров, создания условий для реализации каръерного продвижения.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Литература

      Актуальные  проблемы социокультурного менеджмента: Сб. науч.тр./Под ред. В.М. Чижикова, Г.И. Новиковой.– М.: МГУКИ,2002.–153с.

      Бакланова Н.К. Профессиональное мастерство работников культуры: Учебное пособие.– М.: МГИК, 1996.

      Вайсеро К.И. Социально-культурная деятельность в Вооруженных Силах Российской Федерации: психологические основы: Монография. – М.: ВУ, 2002. – 156с.