Исследование систем мотивации в организации

Лишь небольшая  часть выбывших сотрудников связывает  свое увольнение с объективными причинами: уходом на пенсию, призывом на военную  службу и т.д.

Большинство сотрудников  увольняется по собственному желанию  из-за низкой, по их мнению, заработной платы и отсутствию перспектив карьерного роста, таб. 5.  

Таблица 5

Причины увольнения по собственному желанию в 2006 г.

В МРФСС ОАО «Уралсвязьинформ», разработаны организационно-технические мероприятия по повышению эффективности работы на 2005-2010 годы. Одними из пунктов мероприятий - это обеспечение достаточно высокого уро-вня оплаты труда и достаточно высокий уровень жизни каждого сотрудника и членов его семьи.

В рамках реализации мероприятий на предприятии применяются  несколько видов стимулирования и мотивации, которые представлены в таб.6

Таблица 6

Перечень стимулирующих  систем в организации

Помимо привязки заработной платы к выработке и выплате  премий по результатам деятельности предприятия в целом, МРФСС ОАО  «Уралсвязьинформ», предоставляет своим работникам оздоровительный отдых на базе «Ёлочка» и «Связист», услуги медицинского центра, в том числе стоматологического кабинета, проводит празднование Дня связиста.

Новые условия, в которых  находится компания (ужесточение  конкуренции на рынке телекоммуникационных услуг), требуют наличие персонала  нового качества, способного решать сложнейшие задачи.

Почему же в целом  на динамично развивающемся предприятии  возникают демотивационные настроения? Чем вызвано увеличение мотивации ухода сотрудников из компании?

3. Сопоставительный анализ ситуации на предприятии

Анализ материального  стимулирования в МРФСС выявил, что  оплата труда сотрудников предприятия  зависит только от производительности и индивидуального вклада каждого  работника. Существуют лишь правила  внутреннего распорядка и Положение  о заработной плате.

Опрос респондентов показал, что удовлетворенность работой  на предприятии в целом высокая, но при этом очень многие сменили  бы место работы при условии повышенной заработной платы в другом месте. Неудовлетворенность в основном высказывали сотрудники с высшим образованием, многие из которых занимают должности ведущих специалистов.

Вместе с тем  немало сотрудников (45%) из числа технических  специалистов указывают, что в целом  они довольны своей работой и  не стали, бы ее менять, но если бы при этом был несколько выше уровень оплаты труда и улучшены бытовые условия.

Престиж работы на предприятии  достаточно высок, присутствует сильная  организационная культура. Для сотрудников  ведется планирование карьеры, имеются  возможности повышения квалификации, однако пользуются этим не многие.

Проведенный опрос  показал, что система мотивации, функционирующая на предприятии, малоэффективна и не до конца сформирована. При  этом видно, что нематериальная мотивация  на предприятии развито недостаточно, применяются только те виды, которые  в той или иной степени гарантируются  КЗоТом.

Прежде всего, отсутствует  формальный документ, который затрагивает  все аспекты стимулирования сотрудников, как материального, так и нематериального.

Анализ опросов  также показал, что необходима тщательная проработка вопросов нематериального  стимулирования труда, поскольку очень  немногие сотрудники ощущают связь  между своим вкладом в деятельность предприятия и уровнем оплаты труда.

Какой же должна быть материальная система стимулирования? Как сделать ее оптимальной не только для руководства компании, но и для работников? Как повысить производительность труда и качество продукции, результативность работы персонала?

На основе проведенного исследования существующей системы  мотивации персонала можно сделать  вывод, что система мотивации  персонала на предприятии нуждается  в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденции кадрового  менеджмента.

4. Основные причины в расхождении целей и методов управления мотивации в организации с позиции сотрудника

В настоящее время  добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Хотя внедрение  программ стимулирования всегда требует  финансовых и временных затрат, эффект, который они могут принести при  правильном их применении, значительно  больше. А эффективен только тот  работник, который высокомотивирован.

По оценке ведущих  специалистов, около 50% людей меняют и занимаются поисками нового места  работы именно из-за снижения нематериальной мотивации. По оценкам хедхантеров, среди топ-менеджеров таких от 15% до 40%.

Психологи выделяют шесть  основных стадий потери мотивации и  определяют для каждой из них типичные признаки.

Удивление

На первой стадии потери мотивации сотрудник испытывает лишь недоумение, настороженность, растерянность. У него возникает стресс. Он задается вопросом, кто виноват в происходящем - он сам, руководство, система управления? На этом этапе сотрудник работает пока нормально. Внешние проявления этой стадии потери мотивации могут  быть незаметными.

По мнению специалистов, есть один признак, на который руководителю стоит обратить внимание. Если новый  сотрудник подолгу засиживается на работе, несмотря на то, что явно не завален работой, - это может  быть проявлением настороженности  и растерянности.

Игнорирование

Подчиненные обычно замечают ошибки руководителя или системы  управления. Лояльный сотрудник, скорее всего, попытается поделиться с начальством  своими мыслями. Постоянное игнорирование  его идей уже ведет к демотивации.

На этом этапе, как  отмечают психологи, сотрудник проявляет  явные признаки недовольства - некую агрессивную демонстративность. Недовольство на этой стадии, может, проявляется в невербальной форме: сотрудник может не пропустить руководителя вперед в дверях, перестает прислушиваться к его словам, игнорирует его.

Сотрудник может осознанно  и неосознанно начать уклоняться от выполнения каких-то заданий руководства, находя для этого разнообразные  мелкие предлоги: не успел, был занят, болела голова и т. п.

По мнению экспертов, сотрудники высокой квалификации, ведущие  специалисты, топ-менеджеры очень часто оставляют компанию уже на этом этапе.

Неосознанный саботаж

У сотрудника, который  утвердился в мысли, что причина  неудач в руководстве или системе  управления, появляется неосознанная надежда на промах руководителя, на то, что система снова даст сбой. Он рассчитывает, что после очередного серьезного сбоя руководство, наконец, заинтересуется его мнением, рекомендациями.

Это выражается, например, в осознанном и неосознанном саботаже: сокрытии от руководства служебной  информации, попытках избегать встреч с начальством.

Без надежды

В конце концов, сотрудник  теряет надежду на изменение ситуации. Он разочаровывается в руководстве, в своей работе в данной компании.

На этом этапе падает эффективность работы сотрудников. Сотрудники, переживающие подобное, начинают работать очень медленно, выполнять  заказы в два-четыре раза дольше. Люди эмоциональные, экспрессивные могут  начать демонстративно нарушать трудовую дисциплину. В этот момент недовольство сотрудника приобретает вполне оформленную, словесную форму. Человек делится  недовольством в курилке, в столовой. На этом этапе потеря мотивации начинает наносить ощутимый материальный вред бизнесу компании. Из-за демотивированности сотрудников срываются контракты, падают продажи и т. п.

На этом этапе практически  все менеджеры и специалисты  начинают активно искать другую работу, звонят рекрутерам и хедхантерам. В таких компаниях преобладает персонал, находящийся на третьей-четвертой стадии потери мотивации.

Забастовка

Это фаза отчуждения сотрудника от руководства и компании в целом. Работник хочет лишь сохранить  свое лицо перед другими сотрудниками, перед самим собой, но ему уже  все равно, что о нем думает и говорит руководитель. Сотрудник  начинает выполнять только номинально очерченные перед ним обязанности. Явный симптом такого состояния - игнорирование плановых мероприятий  и молчаливое выполнение любых распоряжений руководства. Чрезмерная покорность, равнодушие на лице сотрудника - показатели того, что человек дошел до стадии, когда  восстановление мотивации и доверия  к руководству и компании уже  невозможно.

Добровольная каторга

Если сотрудник  по каким-то причинам (обязательства  перед работодателем, отсутствие возможности  найти другую работу, страх перед  переменой места работы и т. п.) не уходит из компании, наступает полная апатия и подавленность. Он ненавидит  работу. Он испытывает ужас перед тем, что ему нужно идти на работу, садиться в машину, ехать в метро  и т. п.

Внешне это выражается в вялом, заторможенном поведении, даже сонливости на рабочем месте. Нередко  это состояние становится массовым. И тогда сотрудники начинают слишком  много говорить об отпуске, о покупках, о посторонних по отношению к  работе вещах.

Чем вообще чревато  развитие на предприятии демотивационных настроений?

Когда система мотивации  неэффективна, уходят ценные сотрудники, а оставшиеся не проявляют желаемого  энтузиазма при решении рабочих  вопросов.

5. Основные причины в расхождении целей и методов управления мотивации в организации с позиции компании

Когда же наступит этот момент, или он уже наступил? Каковы предпосылки необходимости внедрения  новой системы мотивации персонала, либо корректировки существующей?

Все основные признаки необходимости внедрения или  корректировки системы мотивации  на предприятии можно разбить  на несколько:

Изменение стратегии  компании, связанной с резким изменением численности персонала. Появление  новых амбициозных целей

Одним из важнейших  моментов, на которые надо обратить внимание, оценивая оптимальность системы  оплаты - наличие взаимосвязи между  элементами материального стимулирования и целями, которые ставит перед  собой компания. По статистике 80% стратегий  не реализуются из-за того, что менеджеры  в своей деятельности не мотивированы на достижение стратегических целей  компании. Стратегию необходимо перевести  в программу действий, назначить  ответственных лиц, придать экономическое  выражение промежуточным и конечным результатам, увязать с мотивационными составляющими оплаты труда сотрудников. Если стратегией предусмотрен большой  набор или сокращение численности, обязательно необходимо корректировать систему оплаты труда.

Регулярное невыполнение оперативных планов

Если оклад в  первую очередь определяет приверженность сотрудника компании, то материальное стимулирование призвано нацелить сотрудника на достижение конкретных производственных результатов. В зависимости от решаемых бизнес - задач компании, разработанная  система бонусов может стимулировать  рабочее поведение сотрудников, нацеленное на достижение индивидуальных или групповых результатов. Необходимо оптимальное распределение премиального фонда или построение «зарабатывающих» схем. Причем перед работником должны ставиться конкретные и понятные ему задачи. Требования к постановке задач следующие: реальность выполнения и существенность вознаграждения для  работника за достигнутый результат.