Из  табл.3 видно, что большинство работников состоят в браке. 

     Таблица 2.4.

     Разряд  респондентов

 

     Из  табл. 2.4 видно, что большинство работников являются высококвалифицированными специалистами.

       

     Рис 2.1. Статистика ответов на вопрос «Укажите Ваш тарифный разряд (для рабочих)?»

     Анализ  показал, что средний возраст  работающих составляет 35 лет; также  преобладают работники с высшим образованием (40%), 1 разрядом и состоящие в браке. Это свидетельствует о хорошем качественном составе персонала, его молодости, трудоспособности и ориентированности на получение знаний.

     Далее рассмотрим результаты  диагностики  организационной культуры по вопроснику Харрисона и модели Камерона-Куинна.

     

     Рис 2.2. Существующая и предполагаемая типы культур (на основе модели К. Камерона и Р. Куинна).

     Анализируя  данную модель, следует отметить, что  существует ярко выраженная культура достижений.

     Таким образом, организационной культуре подразделения присуща узкая  направленность на цель, высокая внутренняя мотивация, быстрое изучение и решение  проблем и приспособление к переменам. Работники удовлетворены своей  работой и хотят внести свой вклад в дело организации и того, что её окружает

     Культуру  достижений на ОАО «Лукойл-Пермь», подчеркивает политика поощрений компании:   поощрение за успехи и достижения в работе, в соответствии с политикой поощрений, виды поощрений, используемые на ОАО «Лукойл-Пермь»: присвоение звания «Ветеран труда», «Заслуженный ветеран труда»; занесение портрета работника на Доску почета ОАО «Лукойл-Пермь» в Книгу почета ОАО «Лукойл-Пермь»; объявление благодарности по ОАО «Лукойл-Пермь»; награждение Почетной грамотой ОАО «Лукойл-Пермь» и иные виды поощрений, в т.ч. подарки с символикой Общества в честь корпоративных праздников;

     Часто награда внутри организаций, основанных на культуре достижений – это нечто  внутриорганизационное, являющееся следствием характера работы и чувства вклада. Служащие часто работают сверхурочно не жалуясь, даже в ущерб семье и социальным интересам.

     ОАО «Лукойл-Пермь» присущи высокий уровень морали, взаимодействия, настойчивость, чувство принадлежности к организации. Назначение организации понятно всем, ясно сформулировано в однозначных определениях и поддерживается каждым действием представителей высшего руководства. Однако служащие могут безнаказанно спорить о назначении организации.

     Общение открыто признается и ценится  на всех уровнях организации, тем самым облегчая возможность выражения мыслей и высказывания предложений. Служащие наделяются полномочиями в соответствии с их способностью эффективно вносить вклад в дело организации, и неудачи рассматриваются скорее как возможности поучиться на ошибках, нежели чем признак профессиональной некомпетентности.

       ОАО «Лукойл-Пермь» присущи следующие особенности:

1. Служащие разделяют общее чувство необходимости достичь достойных целей, чувствуют себя лучше и сильнее от того, что принадлежат к организации.
2. Служащие сами собой управляют, добровольно делая то, что на их взгляд необходимо сделать.
3. Правила и инструкции не являются препятствием в выполнении работы.
4. Люди работают и не жалуются на сверхурочные.
5. Мораль находится на высоком уровне, что обусловлено чувством  вклада в общее дело.

     С другой стороны, организационная культура подразделения отличается следующими  недостатками:

1. Работники нетерпимы к личным потребностям (подвергая стрессу членов организации).
2. Работники слабо организованы, в них принято полагаться на высокое чувство мотивации при преодолении недостатков в структурах, системах и планировании.
3. Доминируют узкое, ограниченное представление о том, кем они являются и какой вклад они вносят в общество, что часто изолирует их от внешнего мира.
4. Люди так сильно верят в то, что они делают, что зачастую результат оправдывает любые средства.

     В ОАО «Лукойл-Пермь» идет процесс вовлечения сотрудников в управление, дополнение формальных служебных отношений неформальными контактами.

     Совершенствованию неформальных контактов должно предшествовать изучение существующих каналов неофициальной коммуникации внутри предприятия. В фирме проводятся анонимные опросы, руководители ведут непосредственные наблюдения, беседуют с линейными руководителями и специалистами.

     Можно считать, что в коллективе сложился благожелательный внутренний климат:

     - существует доверие между сотрудниками, с одной стороны, между сотрудниками  и руководством - с другой;

     - идет свободное движение информации  «по горизонтали» и «по вертикали»;

     - характерно постоянное сотрудничество в работе, уверенность сотрудников в своем статусе;

     - восприятие каждым сотрудником  задач организации осуществляется  как «своих, непосредственно его  касающихся, проблем».

     Были  выделены следующие сильные стороны  культуры достижений ОАО «Лукойл-Пермь»:

     1. Сотрудников объединяет чувство,  что все они работают ради  одной ясно определенной цели.

     2. Каждый человек знает, какая  конкретная цель поставлена перед  ним и имеет представление  о целях, стоящих перед другими  сотрудниками и подразделениями.

     3. Каждый сотрудник исходит из  того, что его коллеги относятся  к своим участкам работы так  же ответственно, как и он сам  - к своему.

     4. Сотрудники не опасаются того, что коллеги будут обсуждать  их за их спинами. 

     5. Люди искренне желают друг другу успеха. Если один из сотрудников замечает, что его коллега делает что-то неправильно, он укажет на это сразу и не будет дожидаться, когда ошибка будет совершена, чтобы потом вдоволь позлорадствовать.

     6. В компании царит взаимное  доверие. Все исходят из того, что никто из коллег не злоупотребляет своим положением и возможностями.

     7. Есть общее ощущение стремления  к успеху. Каждый понимает, что  повседневные мелкие дела их  коллег - составление документов, телефонные  звонки, встречи - имеют значение для общего результата.

     8. Все знают, что могут попросить  коллегу о помощи. Работа организована  так, что никто не обязан  делать все в одиночку.

     9. Люди могут пересекать границы  подразделений, помогая друг другу. 

     10. Люди приходят на работу с  удовольствием, а не только за тем, чтобы прокормить себя и семью.

     11. При желании каждый может внести  предложение или поучаствовать  в работе, которая не входит  в его компетенцию. 

     12. Каждый знает, что может поговорить  с кем угодно из высшего  начальства в компании, не рискуя навлечь на себя гнев непосредственного менеджера.

     Итак, из проведенных  исследований видно, что существующая культура достижений представляет собой модель, которая устраивает сотрудников и руководство.

     Тем не менее,  некоторыми негативными  аспектами ярко выраженной культуры достижений является дезорганизованность, стремление любой ценой достичь цели, что в конечном счете сказывается на результатах работы.  Качество понижается.

     В связи с этим необходимо сформировать оптимальную модель культуры достижений, при которой сотрудники были бы организованы и работали качественно, не стремились выполнить план любой ценой. Также важно, чтобы они стремились к взаимопомощи.

 

Глава 3. Формирование оптимальной  модели организационной  культуры

 

     Существует  большое количество организаций с различными  организационными культурами  и каждая из них в какой- то момент нуждается в изменении культуры, но также встречаются такие компании, довольно редко, в которых  нет необходимости в значительных изменениях, так как для персонала  существующая культура является желаемой. Такой организацией является  открытое акционерное общество «Лукойл-Пермь».

     Поэтому, учитывая мнение опрошенных, можно  сказать, что на «Лукойл-Пермь»  оптимальная модель культуры – культура достижений..

     Причины  выбора именно этой культуры много, но как показало исследование, необходимо, чтобы работники стали более терпимы к личным потребностям, следует усилить организованность кадров.

     Потребность изменить элементы организационной  культуры может быть вызвана четырьмя факторами:

     1. Потребность в нестандартном функционировании и повышении производительности.

     2. Желание заинтересованных лиц внести изменения. Руководство производства хочет усилить взаимодействие сотрудников.

     3.  Кризис, связанный с нестабильностью внешних факторов.

     Полноценное использование потенциала способствует развитию работников и компании, неполное использование потенциала работников следует считать упущенной выгодой  для компании.

     ОАО «Лукойл-Пермь» приходится реагировать на потребность в культурных изменениях в организации, нежели самой проявлять инициативу по введению изменений.

     Итак, организационная культура исследуемого подразделения однородна и является культурой достижения, что позволяет унифицировать процедуру дальнейшего анализа и распространить полученные выводы на весь объект наблюдения как целое.

     Наличная  структура ценностей свидетельствует  о том, что прежние формы организационно-культурного  поведения в исследуемых группах  находятся под давлением все расширяющихся практик корпоративного поведения и из-за незавершенности ценностного комплекса подобного поведения потенциал влияния «производственных низов» на выработку целей и задач минимален.

     Высока  культура скоординированности и  регламентированности деловых отношений, что способствует воспроизводству стереотипов рационального организационного поведения и закрепляется на уровне сознания работников в их установках и отношении к управленческой структуре в целом.

     Несомненно, здесь работают традиционные принципы и схемы управленческой культуры, заложенные в годы формирования отечественного железнодорожного транспортного комплекса.

     При этом основой организационного взаимодействия большинство опрошенных считают  строгое выполнение должностных  инструкций, что в принципе повышает  устойчивость организационных отношений, однако снижает роль самодисциплины как дополнительного фактора организационной устойчивости, что так же отмечено респондентами.

     Учитывая, что  сложившаяся организационная  культура устраивает всех работников, отменить базовые пути ее совершенствования, а не изменения.

     В таблице  показаны основные мероприятия, цели и предполагаемые результаты формирования оптимальной модели организационной культуры.