Подведем  некоторые итоги главы:

     Организационную культуру компании можно рассматривать как единое социально-экономическое пространство, расположенное внутри компании, в рамках которого взаимодействие работников осуществляется на основе общих идей, представлений и ценностей, определяющих особенности их трудовой жизнедеятельности и обусловливающих своеобразие философии, идеологии и практики управления человеческими ресурсами компании.

     Эффективность деятельности компании во многом зависит от своевременности и правильности изменения организационной культуры, а руководство посредством управления должно создавать благоприятные условия для своевременного и адекватного осуществления изменения. При этом необходимо помнить, что любое изменение, каким бы   позитивным   и   хорошо   спланированным оно ни   было, часто   встречает сопротивление.

     У каждого рассмотренного типа организационной  культуры присутствуют как положительные, так и отрицательные стороны, которые необходимо учитывать в  формировании той или иной организационной культуры в предприятии. Также каждый тип организационной культуры, как правило, характерен определенной сфере деятельности. В компаниях сопротивлением является любая установка или поведение, демонстрирующее нежелание проводить или поддерживать желаемые изменения.

     В качестве методики исследования был  выбран вопросник Харрисона. Типология  Харрисона используется в качестве инструментария, потому что:

     - во-первых, помогает точно определить конкретный тип поведения и углубить знания о вопросах культуры, касающихся организаций;

     - во-вторых, он предоставляет возможность руководителю и сотруднику без какого-либо риска выявить и обдумать собственный опыт,  ценности и методы управления организаций, что необходимо для формирования организационной культуры в ОАО «Лукойл-Пермь».

     Наконец, результаты проведенного тестирования позволят руководителям и сотрудникам  переосмыслить культуру их организации, основываясь на восприятии ценностей, норм и методов, описанных в тестировании.

     В дальнейшем при анализе оргкультуры объекта исследования будем  принимать во внимание характеристики культуры согласно концепции Харрисона.

 

Глава 2. Характеристика организационной  культуры отдела кадров ОАО «Лукойл-Пермь»

2.1. Общая характеристика  предприятия

 

     В качестве методики исследования был  выбран вопросник Харрисона. Типология Харрисона используется в качестве инструментария, потому что:

     - во-первых, помогает точно определить конкретный тип поведения и углубить знания о вопросах культуры, касающихся организаций;

     - во-вторых, он предоставляет возможность руководителю и сотруднику без какого-либо риска выявить и обдумать собственный опыт,  ценности и методы управления организаций, что необходимо для формирования организационной культуры в отделе кадров ОАО «Лукойл-Пермь».

     ОАО «Лукойл-Пермь», объединившее в процессе реорганизации все добывающие активы ЗАО «Лукойл-Пермь» и ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефть» на территории Пермского края, совместно с дочерними предприятиями осуществляет добычу нефти и газа в 26 административных районах Прикамья.  На балансе ООО «ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ», его дочерних и зависимых предприятий находятся 139 нефтегазовых месторождений.

     В Группу предприятий «Лукойл-Пермь» входят:  

     Нефтедобывающие подразделения: цеха добычи нефти и  газа №1-12 ООО «Лукойл-Пермь»;

     Дочерние  предприятия: ООО «УралОйл», ООО «Аксаитовнефть»;

     Зависимые предприятия ЗАО «ПермТОТИнефть», ЗАО «Кама-ойл».

     Годовой объем добычи нефти Группы предприятий  «Лукойл-Пермь» в 2008 г. составил более 11,7 млн. тонн.

     Организационная структура  управления ОАО «Лукойл-Пермь»  состоит из 5 уровней управления организацией и широкого масштаба управляемости. Высший уровень Совет директоров и правления – это верхушка управленческой пирамиды Общества. На высшем уровне формируются цели и политика, принимаются решения по таким крупным вопросам, как выпуск новых акций, взаимоотношения с конкурентами, освоение новых рынков, выпуск новых товаров и т.д.

     Второй  уровень руководства – исполнительные директора, которые отвечают за развитие и реализацию оперативных планов, и разработку процедур внедрения технических решений, которые приняты высшим руководством. Операционный уровень – это самая низкая ступень пирамиды управления. В него входят бригадиры, мастера и другие управленцы, ответственные непосредственно за руководство работой служащих и рабочих. На этом  уровне они главным образом занимаются выполнением оперативных планов, разработанных средним звеном.

     Для анализа организационной культуры отдела кадров ОАО «Лукойл-Пермь» были использованы следующие методы определения существующей оргкультуры в компании:

     1) изучение внутренней документации;

     2) анкетирование при помощи вопросника  Харрисона - респондентами выступали  работники разных уровней квалификации  компании, а также учитывался  стаж, пол, возраст.

     Изучение  внутренней документации, среди положительных черт существующей оргкультуры выделило следующие:

     - развитие потенциала работников, т.е. профессиональная подготовка  и переподготовка рабочих, обучение  рабочих  смежным профессиям  непосредственно на производстве  или в учебных заведения, повышение квалификации рабочих и руководителей, профессиональная подготовка в учреждениях высшего и среднего профессионального образования в соответствии с перспективными планами развития ОАО «Лукойл-Пермь» и потребностями производства, проведение целевых мероприятий по формированию кадрового резерва;

     - создание условий для профессиональной  адаптации работника ,прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы.

2.2. Результаты исследования  организационной  культуры

     Диагностика организационной культуры предполагает изучение документов, управленческой информации, наблюдение за стилем управления, коммуникациями, поведением сотрудников, групп, организации в целом, устный и письменный опрос, беседы с сотрудниками на всех уровнях иерархии организации. Сбор соответствующей информации позволяет создать профиль организационной культуры, в котором отражаются цели и ценности организации.

     Для анализа организационной культуры ОАО «Лукойл-Пермь» были использованы следующие методы:

     1) изучение внутренней документации;

     2) анкетирование при помощи вопросника  Харрисона - респондентами выступали  работники разных уровней квалификации компании, а также учитывался стаж, пол, возраст.

     1. Изучение внутренней документации, выявило, что в компании особое  место занимает персонал предприятия-  это главная производительная  сила общества, средняя численность  которого в 2008 году составила 10067 человек, поэтому много внимания  уделяется:

     - развитию потенциала работников, т.е профессиональная подготовка  и переподготовка рабочих, обучение  рабочих  смежным профессиям  непосредственно на производстве  или в учебных заведения, повышение квалификации рабочих и руководителей, профессиональная подготовка в учреждениях высшего и среднего профессионального образования в соответствии с перспективными планами развития ОАО «Лукойл-Пермь» и потребностями производства, проведение целевых мероприятий по формированию кадрового резерва;

     - создание условий для профессиональной  адаптации работника ,прохождение  испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы;

     - обеспечение работников социальными  льготами, предусмотренными коллективным договором;

     -   проводятся мероприятия по  оздоровлению  работников и их детей, т.е санаторно-курортное лечение, летнее  оздоровительный отдых детей работников на базе пансионата «Уральское Раздолье», на черноморском побережье, курорте «Усть-Качка»;

     -  улучшение жилищных условий работников  Общества путем выделения целевых займов (кредитов).

     -  организация питания;

     - организация культурно-массовой и спортивной работы среди работников ОАО «Лукойл-Пермь» и членов их семей.

     2. Анкетирование, проводилось на  базе подразделения обследования месторождений, численность персонала 105 человек, с 1.04.2009 по 19.04.2009 включительно, были опрошены 100 сотрудников подразделения, что составляет 95% от общей численности персонала.

     При анализе социального состава (пол, возраст, образование, семейное положение, разряд) цеха, были получены следующие  результаты, в %.

     Таблица 2.1

     Пол респондентов

 

     Таким образом, можно отметить, что в  подразделении существует явное  неравенство мужчин и женщин.

     Рассмотрим, с чем связано резкое преобладание мужчин в компании.

     Большая часть мужчин занята работой на основном производстве – 90% против 10% женщин и такое же соотношение в подразделении. Это работа, требующая физической силы и выносливости, поэтому данное соотношение продиктовано скорее потребностями компании в рабочих кадрах, чем гендерной дискриминацией.

     Средний возраст работников – 35 лет. Необходимо отметить, что он уменьшался в течение последних десяти лет. Налицо явное омоложение кадров компании.

     

     Рис.2.1. Средний возраст работников 

     Таблица 2.2.

     Образование респондентов

 

     Из  табл.2 видно, что преобладают сотрудники с высшим образованием. 

     Образование и карьера в такой компании сегодня действительно неразделимые понятия. На это указывает статистика.

     Таблица 2.3.

     Семейное  положение респондентов