Исследование факторов, оказывающих влияние на выбор стратегии на примере компьютерной фирмы «Полярис»

Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

В обследование рекомендуется  включить пять функций: маркетинг, финансы, производство, кадры, культуру и образ корпорации.

При обследовании функции  маркетинга необходимо обратить внимание на семь областей анализа:

- конкурентоспособность  и желаемая доля рынка в  процентах к его общей емкости,  являющаяся существенной целью  для компании;

- разнообразие и качество  ассортимента изделий, которые  постоянно контролируются и оцениваются  высшим руководством;

- рыночная демографическая  статистика, контроль за изменениями  на рынках и в интересах  потребителей;

- рыночные исследования  и разработки новых товаров  и услуг;

- предпродажное и послепродажное  обслуживание клиентов, являющееся  одним из слабых мест в предпринимательстве;

- эффективный сбыт, реклама  и продвижение товара;

- прибыль.

Анализ финансового состояния  может принести пользу фирме - выявить  уже имеющиеся потенциальные  внутренние слабости организации по сравнению с ее конкурентами.

Весьма важным для длительного  выживания фирмы является непрерывный  анализ управления операциями. В ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями следует  обратить внимание на следующие вопросы:

1. Может ли фирма продавать  товары или услуги по более  низкой цене, чем ее конкуренты? Если нет, то почему?

2. Какой доступ фирма  имеет к новым материалам? На  скольких поставщиков она завязана?

3. Какое оборудование  на фирме?

4. Рассчитаны ли закупки  на снижение величины материальных  запасов и времени реализации  заказа? Существуют ли адекватные  механизмы контроля над входящими  материалами и выходящими изделиями?

5. Подвержена ли продукция  фирмы сезонным колебаниям спроса? Если так, то как можно исправить  существующую ситуацию?

6. Может ли фирма обслуживать  те рынки, которые не могут  обслужить ее конкуренты?

7. Обладает ли фирма  эффективной и результативной  системой контроля качества? Насколько  эффективно спланирован и спроецирован  процесс производства?

Истоки большинства проблем  в организации кроются в человеческих ресурсах. Здесь необходимо учитывать: тип сотрудников, компетентность и  подготовка руководства, систему вознаграждений, преемственность руководящих должностей, подготовку и повышение квалификации сотрудников, потери ведущих специалистов и их причины, качество изделий и  работу сотрудников.

Культура фирмы (атмосфера  или климат в организации) используется для привлечения работников отдельных  типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Культура и образ фирмы подкрепляются  или ослабевают под действием  репутации компании.

После проведения внутреннего  обследования, выявления сильных  и слабых сторон и взвешивания  факторов по степени важности, руководство  может определить те зоны, которые  требуют немедленного внимания, те, которые могут подождать и те, на которые можно опираться, чтобы воспользоваться возможностями во внешней среде.

 

4. Выбор стратегической альтернативы

 

Приведя внутренние силы и  слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство  готово к выбору соответствующей  стратегической альтернативы.

Перед организацией стоят  четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, а  также сочетание этих трех стратегий.

Для стратегии ограниченного  роста характерно установление целей  от достигнутого, скорректированных  с учетом инфляции.

Стратегия ограниченного  роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный  способ действия. Руководство в общем-то не любит перемен. Если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать этой стратегии и впредь.

Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного  повышения уровня краткосрочных  и долгосрочных целей над уровнем  показателей предыдущего года. Стратегия  роста является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации своих фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. Многие  акционеры рассматривают рост, особенно краткосрочный рост, как непосредственный прирост благосостояния. К сожалению, многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может  произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме  вертикального или горизонтального  роста. Рост может приводить к  конгломератам, то есть, объединению  фирм в никак не связанных отраслях. Сегодня наиболее очевидной и  признанной формой роста является слияние  корпораций.

Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую  часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается  ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может  означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов.

1. Ликвидация. Наиболее радикальным  вариантом сокращения является  полная распродажа материальных  запасов и активов организации. 

2. Отсечение лишнего. Часто  фирмы считают выгодным отделить  от себя некоторые подразделения  или виды деятельности.

3. Сокращение и переориентация. При застойной экономике многие  фирмы считают необходимым сократить  часть своей деятельности в  попытке увеличить прибыли. Целью  руководства было сокращение  количества операций до более  управляемого и, как надеялись, прибыльного уровня.

К стратегиям сокращения прибегают  чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или  просто для спасения организации.

Стратегии сочетания всех альтернатив будут скорее всего придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий  ограниченного роста, роста и сокращения.

После того как руководство  рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит  долгосрочную эффективность организации. Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность  высшего руководства, окончательный  выбор оказывает глубокое влияние  на всю организацию. Чтобы сделать  эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми  концепцию фирмы и ее будущего. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение  должно подвергнуться тщательному  исследованию и оценке.

 

 

Глава 2. Исследование факторов, оказывающих влияние на выбор стратегии на примере компьютерной фирмы «Полярис»

Стратегическое планирование является очень  актуальным  для  российских коммерческих  фирм.  Отход  от  централизованного  планирования,   прошедшая приватизация и весь ход экономических  преобразований  в  России  заставляют предприятия  заглянуть в будущее, сформулировать свою  стратегию,  определить свои  главные  достоинства  и   конкурентные   преимущества,   ликвидировать стратегические угрозы и опасности, то есть  непосредственно использовать  идеи стратегического планирования.

Ужесточение  конкурентной  борьбы,  ускорение  изменений  в  окружающей среде,  динамизм  изменений  запросов  потребителей,  неожиданное  появление новых  возможностей  для  бизнеса,  непредсказуемость   некоторых   факторов внешней  среды (экономических, политических и  др.) –  вот  далеко  не  полный перечень причин, приведших к резкому  возрастанию  значения  стратегического управления.

Фирма «Полярис» работает на нижегородском рынке  с  ноября  2002  года. Первый компьютерный центр был открыт 8 ноября  прошлого  года,  второй  –  в марте этого. Фирма «Полярис» собирается также открывать и третий  магазин  – настолько успешно и активно она  работает.  Следующий  по  счету  магазин  в Нижнем Новгороде будет уже 18-тым  в  сети  фирменных  компьютерных  центров «Полярис». 13 из них находятся в Москве наряду с главным офисом фирмы,  2  в Воронеже. Фирма «Полярис» является частью огромной  корпорации  NT, которая не только является одним из крупнейших поставщиков  компьютеров,  оргтехники и  комплектующих  на  территорию  РФ, но и сама занимается производством комплектующих.

Направление деятельности фирмы «Полярис» - оптово-розничная торговля компьютерами, оргтехникой, комплектующими, а также высокопрофессиональные консультации по товару.

Организационная  культура  фирмы  «Полярис»   сочетает   в   себе   как формальную, так  и  неформальную  структуру  взаимоотношений  руководства  с подчиненными, то есть предполагает товарищеские отношения с ними, но  с учетом субординации. Работа всего коллектива строится на основе  взаимоподдержки и взаимовыручки.  Работники фирмы в короткие  сроки и в   полном   объеме информируются об изменениях в компании, о результатах работы, для чего еженедельно проводятся общие собрания, на которых анализируются успехи  и неудачи, обсуждаются предложения по  улучшению качества  продукции и по увеличению объема продаж.

Долгосрочные цели фирмы  «Полярис».

1. Подтвердить  звание  лидера  на  рынке  и  сохранить   лидирующие    позиции на  протяжении длительного времени;

2.Ввести в организационную  структуру управления предприятием  отдел  стратегического управления;

3. Создать  дополнительные  торговые  точки  (открыть  компьютерные  центры в нескольких районах  города и в области);

4. Создать отдел маркетинговых  исследований;

5. Подобрать и обучить  руководящий персонал из местного  населения, которым можно будет  заменить нынешнее руководство,  прибывшее  из главного офиса  в Москве.

Краткосрочные цели.

I. По планово-экономическому  отделу:

1. Разработать план реализации  на будущий год;

2. Составить бизнес-план  по  созданию  дополнительных  торговых  точек  и магазинов.

II. По коммерческому отделу:

1. Сделать конкретные  предложения о  населенных  пунктах,  где  в  первую  очередь необходимо создать дополнительные  торговые точки и магазины, а  в которых ограничиться завозом  в существующие магазины;

2.  Подготовить  информацию  для  передачи  образующемуся   подотделу   по маркетингу по  поставкам, клиентуре, проводившимся  исследованиям.

III. По отделу труда  и заработной платы:

1. Произвести мониторинг  рабочей  силы  на  вопрос  замещения  вакантных должностей  в образующихся отделах;

2. Определиться с изменившейся  организационной структурой: кто,  кому,  и на каких основаниях  должен подчиняться и с каким  отделом сотрудничать;

3. Определить количество  и размер оплаты труда  персонала   в открываемом филиале;

4. Подобрать персонал  для открывающихся дополнительных  точек и магазинов.

IV. По производственному  отделу:

1. Составить программу  развития предприятия на ближайшие  5 лет.

V. По бухгалтерии:

1. Рассмотреть поступившие  из подразделений финансовые сметы  расходов и доходов по предложенным мероприятиям и вынести решения  о  возможности или невозможности реализации мероприятий в заданном объеме и динамике,  и  если  нет,  то  указать  на  «белые»  пятна,  доходы   по   которым несоизмеримы  с  расходами  на  их  реализацию  даже  в   долгосрочной перспективе.

VI. По продажам:

 1. Провести дополнительные маркетинговые исследования  рынка для более глубокого изучения предпочтений и потребностей покупателей в условиях стремительного развития данного сегмента рынка;